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羅萊的百億家紡增長術(shù)

 2012-3-5
       一年以來,羅萊的成績顯著。

  家紡行業(yè)一直在沉默中享受著中國消費升級的成果。對于一家已經(jīng)完成幾輪渠道下沉,年銷售額高達(dá)10幾億的公司來說,在要每年連續(xù)實現(xiàn)50%的增長,就有些難度了。

  這一點,羅萊卻做到了。它的目標(biāo)是,2011-2016年公司預(yù)計營收實現(xiàn)100億。

  根據(jù)該公司(股票代碼:002293)財報顯示:2010年羅萊公司實現(xiàn)營業(yè)收入18.19億元,同比增長58.81%,利潤總額2.83億元,同比增長43.8%;2011上半年公司實現(xiàn)營業(yè)收入 10.03億元,同比增長51.59% ,利潤總額1.88億元,比上年增長65.53%;

  羅萊家紡在接受本刊采訪中,將這種階段性的成績歸于三方面:

  多開店、快開店仍是王牌一張。2011年6月,羅萊公司各個品牌門店高達(dá)2628個,其中加盟門店1982家,直營店646家 比2010年凈增543家。數(shù)量的橫向擴張帶動了銷售收入的快速增長,其中加盟渠道銷售收入同比增長39.53%——這一速度與店數(shù)增加保持保持一致。

  以羅萊品牌為基礎(chǔ),快速復(fù)制新品牌,也是一種不錯的嘗試。2010年羅萊以外其他品牌收入增長75.36%,公司新推自主品牌優(yōu)家、電子商務(wù)品牌LOVO呈現(xiàn)了較快發(fā)展勢頭。2011年1-6月其他品牌收入增長84.2%,比主品牌高出近40個百分點。一個數(shù)字能證明這種復(fù)制對最終增長的貢獻(xiàn)—— 目前為止羅萊以外其他品牌網(wǎng)點數(shù)已增至1245家,以占有半壁江山。多品牌能支持更多的加盟商,這是被多個連鎖經(jīng)營鎖證明的金律。 

  另外,羅萊認(rèn)為他們提升市場推廣也頗有成效。引進(jìn)“訂貨制”,一年兩次的訂貨會讓生產(chǎn)和銷售更緊密地結(jié)合。同時,新店開業(yè)、新品上市、廣告投放等市場推廣手段也幫助旗下店面釋放庫存,提升零售業(yè)績。

  從本刊的角度來看,作為一家傳統(tǒng)的連鎖快消公司,羅萊在電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗也是值得關(guān)注的。

  2008年羅萊推出自己的線上電子商務(wù)品牌,名字叫做LOVO, 成為家紡業(yè)中第一個進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)渠道的企業(yè)。LOVO是個新品牌,與羅萊兩種渠道,分事業(yè)部獨立運作。二者的定位也有所不同——羅萊還是主攻傳統(tǒng)線下實體店,消費人群30-45歲;LOVO的主力人群則鎖定在25-35歲,主流價格為300-1500元。分品牌運作從一開始就規(guī)避線下和線上可能產(chǎn)生的沖突。必要的借力是應(yīng)該的。LOVO上線之初,依靠羅萊品牌做了些宣傳。

  這個新晉選手與其他網(wǎng)站聯(lián)盟進(jìn)行分銷,聯(lián)盟網(wǎng)站每銷售出一件商品,支付其銷售額的12%作為傭金。這一方式讓LOVO半年銷售即過千萬,2011年LOVO預(yù)計實現(xiàn)銷售5000萬。

  羅萊也并沒有將電子商務(wù)的籌碼都下lovo一個品牌之上,而是推出羅萊淘寶官網(wǎng)旗艦店,今年又開始發(fā)展自己的羅萊商城、進(jìn)口商城等電子商務(wù)門戶。

  像所有傳統(tǒng)渠道起家的公司一樣,如何平衡傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)之間的矛盾,是羅萊必須面對的問題。而這家擁有近3000家門店的公司這樣表示:1、做好產(chǎn)品線的區(qū)分:針對線上線下兩個市場區(qū)別產(chǎn)品及價格帶, 包括推出線上專有商品;2、定價策略的統(tǒng)一:針對線上所有銷售商品的最低定價要高于線下實體店的加價率上限(即不得比實體店最高定價低);3、利益的共享:讓區(qū)域加盟商參與分享每一單網(wǎng)絡(luò)銷售的利潤。

  2010年12月,羅萊對12月起對全線產(chǎn)品提價15%-20%來拉高毛利。近一年以來,棉、毛成本飛漲,加之市場競爭加劇,保持一定利潤成為紡織品公司的生死大事。除了漲價之外,羅萊的做法是提高附加值,嚴(yán)控打折等促銷活動頻次;延長新品上市淘汰周期,確保主銷利潤產(chǎn)品的暢銷生命力;提前一年甚至更長的時間制定研發(fā)、商務(wù)分解計劃,從而獲得更長的采購周期規(guī)避漲價;多品牌協(xié)同快速發(fā)展,提升低毛利品牌對公司的利潤貢獻(xiàn)。

  未來一年,多開店,快開店依然是羅萊首要的增長策略,不過他們表示會更加注重開店的質(zhì)量和布局,通過區(qū)域市場網(wǎng)點結(jié)構(gòu)升級來提升渠道建設(shè)的效能。內(nèi)生性增長也將被提升到同等高度,包括樣板店建設(shè)和單店提升,這些措施的目的在于希望將門店零售業(yè)績較往年平均提升30%。

  一些問題也制定了相應(yīng)的解決方案。比如針對公司內(nèi)其他品牌因投入不足、定位不清晰、人才隊伍滯后等問題導(dǎo)致的發(fā)展速度緩慢,影響公司戰(zhàn)略推進(jìn)的速度。這一點上公司已經(jīng)著手加強集團(tuán)品牌矩陣管理,根據(jù)各品牌未來發(fā)展策略整合公司資源給予重點的資金、人力支持,推動各品牌長期、穩(wěn)定的增長。

  在中國特定的市場背景下,快意味著先于對手獲得生存發(fā)展所需的機會和資源。羅萊20年的快速發(fā)展在于較好的把握住了行業(yè)各階段的戰(zhàn)略性機遇,做到快人半步。但快的本意不能以短期利益犧牲長期發(fā)展為目的,很多中小品牌只求眼前增長、不注重核心競爭能力的打造,注定很難走遠(yuǎn)。同時快也需要公司人才及管理同步跟上,需要有強大的后臺系統(tǒng)做支持,如此快才能夠持續(xù)。在快與穩(wěn)之間,羅萊有自己獨到的平衡術(shù)。                                

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