“罩”下屬的七種武器

　　
　　好老板總是會盡力讓手下專注于工作……他們樂于出面化解或承擔(dān)來自公司內(nèi)外的各種壓力，處理各種雞毛蒜皮的小事兒，他們還會與那些刁難手下人的愚見和輕侮斗爭。
　　一個好老板總是會盡力讓手下專注于工作，不管他們是做開發(fā)新產(chǎn)品之類的創(chuàng)造性工作，還是從事電腦組裝、做麥當(dāng)勞漢堡或駕駛飛機之類的重復(fù)性工作。他們因能為員工“遮風(fēng)擋雨”而自豪，他們樂于出面化解或承擔(dān)來自公司內(nèi)外的各種壓力，處理各種雞毛蒜皮的小事兒，他們還會與那些刁難手下人的愚見和輕侮斗爭。你可以在以下七個方面為員工提供支持和保護。
　　克制“為所欲為”的沖動
　　好老板會因為給別人增加負擔(dān)感到不安。已故著名戲劇導(dǎo)演弗蘭克·豪澤（FrankHauser）在他的專著NotesonDirecting中提到，排練的時候，他不會讓“演員無所事事瞎轉(zhuǎn)悠”，因為“這會讓整個劇組泄勁……如果演員需要等上半個小時，那就只能等著。但如果是導(dǎo)演拖了時間，那就要向大家表示歉意，讓他們先出去走走，過會兒再回來排戲”。豪澤還建議導(dǎo)演們應(yīng)更多關(guān)注戲，而不是自己，他說：“要提防當(dāng)導(dǎo)演的第一宗罪——嘮嘮叨叨，逮著一件事反復(fù)說，還有沒完沒了地扯你那些軼聞趣事來嘩眾取寵�！�
　　會議是出了名的時間殺手。當(dāng)然，有些會議是必須開的，但是那些自大的頭頭腦腦們總把這些會開得讓人不敢恭維。如果你想耍大牌，并向?qū)傧卤硎境瞿愕牟痪矗�那就只管開會遲到好了，而且要時不時去得很晚很晚，或者等人都到齊了，你才派人通知大家，說你忙死了，到不了會。誰讓你是個“要人”呢。但是，聽我說，如果你想叫手下的這干精兵強將心甘情愿地為你效力，那就按時開會，準(zhǔn)時散會吧。也許你會懷念擺點小架子給你帶來的成就感，但帶領(lǐng)一支有干勁、感念你的團隊會讓你擁有更高的威望。
　　威爾·賴特（WillWright）是電腦游戲《模擬人生》（TheSims）和《孢子》（Spore）的設(shè)計者，他聘請了一位名叫奧切安·奎格利（OceanQuigley）的藝術(shù)家為自己工作。這個家伙極具創(chuàng)意，但也是個急性子，因此開會時被賴特當(dāng)做“礦井中的金絲雀”（金絲雀對瓦斯?jié)舛忍貏e敏感，常用來做預(yù)警）。賴特在《紐約時報》中提到，每次只要奎格利提出想走人，“我就知道差不多了，該散會了”。于是只要“金絲雀”一叫，賴特就宣布散會。此外，他還耍了一個“小花招”，使得大家在召集會議之前都要好好想想是否真有必要。那就是你找誰開會，你就得付給誰一美元。盡管現(xiàn)在賴特和其他設(shè)計人員仍要參加很多會，但他說“雖然只要一塊錢，但召集會議的人還是不得不三思而后行”。
　　為合理的爭論創(chuàng)造安全氛圍
　　如果人們相互尊重，那么大家就事討論時便會有成效有新意。好老板會精心調(diào)動富有建設(shè)性的辯論，讓手下人暢所欲言，甚至當(dāng)著高層領(lǐng)導(dǎo)的面也敢這樣。皮克斯公司（Pixar）的布拉德·伯德（BradBird）曾憑《超人總動員》（TheIncredibles）和《料理鼠王》（Ratatouille）兩部動畫影片榮獲奧斯卡獎，他對建設(shè)性沖突就特別起勁。伯德從執(zhí)導(dǎo)《玩具總動員》（ToyStory）起家，隨后又推出了一系列優(yōu)秀作品，最后被皮克斯邀請入伙，并被幾位大老板史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）、埃德·卡特莫爾（EdCatmull）和約翰·拉塞特（JohnLasseter）委以重任。他們“讓我顛覆他們的觀念，激發(fā)新的創(chuàng)意”。伯德在接受《麥肯錫季刊》（MckinseyQuarterly）采訪時如是說。他把這些話銘記在心，并將一群“不安分”的人攏到一起，最終創(chuàng)作出佳作《超人總動員》。在這支隊伍中，每個人都與其他人爭論不休——但是，這些爭論以相互信任為基礎(chǔ)，因此是具有積極意義的。實際上，伯德總是對他的團隊說：“我希望大家想說什么就說什么，不要覺得抹不開。你們的作品將在我們每個人面前展覽，大家都會遭到褒貶。”
　　保護員工不受外界侵擾，替他們節(jié)約時間
　　管理工作包含許多零碎的日常工作，有時甚是上百種。身為老板，你自己肯定做不到逍遙世外，尤其是在這個被電子郵件、RSS訂閱和微博充斥的時代，但是你能幫手下，尤其是像工程師、律師、護士和作家這些需要集中精力的知識型員工們擺脫侵擾，讓他們安心工作。
　　有的公司目前就在實施一些計劃，減輕對員工的打擾，少去分散他們的注意力。好老板還會將手下從繁復(fù)的組織活動中解放出來。博尼·西米（BonnySimi）就是一個很好的例子。2008年，她作為飛機場規(guī)劃和工業(yè)工程項目的負責(zé)人，帶領(lǐng)一個團隊給原先的績效評估流程做了個“大手術(shù)”。原來的評估表格得花上兩個小時才能填完，還要在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間來回傳遞，讓人不勝其煩。在得到高層的支持后，他們用一種20分鐘就能填完的新式表格取而代之。類似的例子還有通用汽車（GM）前任CEO埃德·惠特克瑞（EdWhitacre），他上任不久就將研發(fā)小組的例行報告從94個精簡到4個，讓研發(fā)人員可以將更多的時間花在本職工作上。