管理者如何對(duì)抗逆境（1）

      在逆境中，抗逆境的素質(zhì)與能力是關(guān)鍵，是抵抗逆境的基礎(chǔ)。管理者擁有了抗逆境能力后，可以通過(guò)以下8種方法來(lái)對(duì)抗逆境。
　　1、速度、集中——逆境中的利器
　　漢尼拔掌權(quán)后沒(méi)有采取正面與實(shí)力強(qiáng)于自己的羅馬對(duì)抗，他先通過(guò)侵略其他弱小國(guó)家來(lái)增強(qiáng)實(shí)力，而后待消除了后患，有了兵源與物質(zhì)支持后在圖羅馬。
　　其第一步就是進(jìn)攻西班牙。他清楚，大軍遠(yuǎn)行，時(shí)間久了必然會(huì)陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領(lǐng)其部落的首都，使整個(gè)部落投降。這種集中資源，以質(zhì)量換取時(shí)間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進(jìn)入意大利與羅馬及各部族作戰(zhàn)時(shí)均采用這一策略，基本不采用圍城與對(duì)峙的戰(zhàn)爭(zhēng)格局，大部分戰(zhàn)爭(zhēng)都是在一天，甚至是幾小時(shí)內(nèi)結(jié)束。這讓處于絕對(duì)劣勢(shì)的迦太基軍隊(duì)有機(jī)會(huì)在短時(shí)間內(nèi)集中優(yōu)勢(shì)資源來(lái)打贏戰(zhàn)役。漢尼拔指揮的戰(zhàn)役基本都是以特定時(shí)間點(diǎn)資源高度集中結(jié)合極高的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價(jià)值是無(wú)可比擬的，能為組織換來(lái)比金子更珍貴的時(shí)間，同時(shí)帶來(lái)超乎想象的強(qiáng)大力量。
　　在困境中往往時(shí)間拖得越久，局勢(shì)對(duì)自身就越加不利。因?yàn)槟婢持须S著時(shí)間的拉長(zhǎng)，人的信心、斗志、意志力會(huì)逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會(huì)逐步大增。在市場(chǎng)中也是如此，遭遇困境時(shí)我們都在說(shuō)共克時(shí)間，但是，實(shí)際情況卻是，等待困境過(guò)去的企業(yè)要付出的代價(jià)遠(yuǎn)大過(guò)主動(dòng)快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個(gè)客觀的存在，無(wú)法掌控與逆轉(zhuǎn)。其實(shí)，危機(jī)與困境的長(zhǎng)短及強(qiáng)度，完全取決于自身的態(tài)度與行動(dòng)。
　　柯達(dá)與富士有一段時(shí)間因?yàn)閿?shù)碼技術(shù)的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對(duì)保守的做法——觀望數(shù)碼市場(chǎng)，促銷傳統(tǒng)影像產(chǎn)品，阻止銷量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀。而柯達(dá)則主動(dòng)出擊，在富士還在對(duì)市場(chǎng)猶豫、等待的時(shí)候大膽出擊，主動(dòng)淘汰傳統(tǒng)膠片，進(jìn)軍數(shù)碼影像市場(chǎng)——率先制造出了世界上第一臺(tái)民用數(shù)碼相機(jī)。等富士看清市場(chǎng)在跟進(jìn)的時(shí)候，柯達(dá)已經(jīng)走出很遠(yuǎn)�？逻_(dá)與富士不相伯仲的較量也由此結(jié)束。
　　2、營(yíng)造勢(shì)能
　　進(jìn)入意大利后的一次戰(zhàn)役中，漢尼拔孤軍深入敵國(guó)腹地，遭受到了數(shù)量多過(guò)自己一倍以上的高盧各部落聯(lián)軍的狙擊，這是第二次布匿戰(zhàn)爭(zhēng)中迦太基軍隊(duì)第一次遭遇軍事上的巨大逆境。面對(duì)可能全軍覆滅的境地，漢尼拔顯示出了強(qiáng)大的抗逆境能力，其根據(jù)地形與情報(bào)，冷靜輕松的指揮部隊(duì)撤退到塔古斯河對(duì)岸，等待鋪天蓋地的敵軍，在敵軍渡河時(shí)，漢尼一聲令下，弓箭手與投石手把大量敵人射殺于河流中，漢尼拔又派遣努米第亞騎兵沖入河流的淺灘，把準(zhǔn)備登陸的敵軍殲滅。整個(gè)過(guò)程僅僅幾分鐘，把對(duì)岸的近十萬(wàn)敵軍嚇的目瞪口呆，就在敵軍發(fā)愣的時(shí)候，漢尼拔一聲令下，上百頭戰(zhàn)象一起咆哮，迦太基騎兵縱馬沖殺。戰(zhàn)場(chǎng)上出現(xiàn)了有趣的轉(zhuǎn)變——比迦太基軍隊(duì)數(shù)量多一倍的敵軍四散潰逃，而漢尼拔的軍隊(duì)則追出幾百里，消滅了大部分?jǐn)耻姟?BR>　　漢尼拔的這個(gè)戰(zhàn)略決策并非是碰運(yùn)氣，他在短短的幾分鐘時(shí)間內(nèi)做了縝密的分析——與數(shù)量超過(guò)自己一倍的敵人膠著混戰(zhàn)，正面交鋒必然不利。敵軍雖然數(shù)量眾多，但是其組成結(jié)構(gòu)是當(dāng)?shù)囟鄠�(gè)部落派遣組成的聯(lián)軍，這樣的軍隊(duì)必然都會(huì)考慮保存自身的實(shí)力，而不會(huì)犯險(xiǎn)賣命。倉(cāng)促組成的聯(lián)軍也一定缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)與軍隊(duì)次序，因此，敵軍是打勝不打敗，一旦失利，很容易瓦解。于是漢尼拔借助河流先阻斷敵軍的“勢(shì)”，而后制造出自己的“勢(shì)”，對(duì)敵軍造成了沖擊，其實(shí)這個(gè)沖擊并不大，但是正如漢尼拔所料，這個(gè)沖擊對(duì)敵軍心理上造成的沖擊非常巨大，致使敵軍如潰堤洪水。此次戰(zhàn)役之后當(dāng)?shù)馗鞑孔鍖?duì)漢尼拔敬畏非常，乖乖的成為迦太基的殖民地或盟友。
　　“勢(shì)”在軍事、商業(yè)、競(jìng)技等活動(dòng)中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理學(xué)中的慣性勢(shì)能，就可以創(chuàng)造出力量的奇跡。當(dāng)一種勢(shì)能形成慣性，甚至可以把企業(yè)帶入“幸運(yùn)循環(huán)”當(dāng)中。這種“勢(shì)”不僅可以打擊敵人，對(duì)強(qiáng)化組織成員信心，提高士氣更為有效。
　　孫武所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是運(yùn)用勢(shì)能營(yíng)造出的一種心理戰(zhàn)術(shù)，對(duì)方則在這種勢(shì)能的壓迫下喪失斗志，繼而潰敗。在逆境中，通常都是一股負(fù)面的勢(shì)能在對(duì)我們產(chǎn)生作用，此時(shí)如何保持頭腦的冷靜，把對(duì)自己不利的“勢(shì)”扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，甚至是制造出對(duì)自己有利的勢(shì)能，是逆境中領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的智慧。
　　1996年沃爾瑪登陸中國(guó)時(shí)采取的就是這種策略。因?yàn)楦惺艿轿譅柆數(shù)耐�脅，本土零售企業(yè)紛紛醞釀抵制，甚至打算打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國(guó)零售企業(yè)的實(shí)力雖然不強(qiáng)，但是卻善于聯(lián)合對(duì)敵，加之自身不熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，當(dāng)時(shí)中國(guó)加入WTO合約沒(méi)有完全生效，保護(hù)性限制很多等劣勢(shì)，很可能與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入膠著，這對(duì)于遠(yuǎn)道而來(lái)的沃爾瑪顯然不利。于是其采用強(qiáng)勢(shì)策略，以一個(gè)巨鱷的姿態(tài)出現(xiàn)，強(qiáng)勢(shì)，果決。對(duì)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商所產(chǎn)生的影響非常深遠(yuǎn)、巨大。表面看起來(lái)低調(diào)內(nèi)斂的沃爾瑪在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作商的交鋒中占盡先機(jī)。其強(qiáng)勢(shì)特征給消費(fèi)者也留下了大超市，信譽(yù)好，貨品齊全，價(jià)格低廉的印象。雖然事實(shí)并非如此，雖然其他商家也做得到這些。
　　3、出奇制勝
　　漢尼拔在穩(wěn)固了后方與兩翼后，又占領(lǐng)了在羅馬與迦太基之間對(duì)彼此都構(gòu)成威脅的薩貢托城。接下來(lái)漢尼拔做了一件讓羅馬人做夢(mèng)都想不到的事——翻越阿爾卑斯山，陸路進(jìn)兵意大利。
　　曾經(jīng)的海上霸主迦太基如今已經(jīng)風(fēng)光不再，當(dāng)時(shí)的海上力量已經(jīng)遠(yuǎn)不及當(dāng)初，比起羅馬的海軍更是遜色，因此，從海路進(jìn)攻羅馬將可能導(dǎo)致軍隊(duì)還沒(méi)有到羅馬就葬身海上。但是陸路進(jìn)兵就必須翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山，這兩道天塹幾乎使這種行軍路線無(wú)法成立。而且，即使克服了地理上的困難，還將面對(duì)沿途無(wú)數(shù)的各部落勢(shì)力的威脅，就算通過(guò)這些難關(guān)，到了意大利，后方的這些部族勢(shì)力若掐斷其通往西班牙基地的交通，甚至從后面追擊，那對(duì)迦太基軍隊(duì)將是一個(gè)致命的打擊。這種困境讓所有迦太基人為之卻步，但越是這樣越堅(jiān)定了漢尼拔的信心，因?yàn)檫B自己人都不相信這條路可行，那羅馬敵軍一定更不會(huì)有所準(zhǔn)備。而成功翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山將直接到達(dá)羅馬城。
　　漢尼拔于公元前218年率領(lǐng)一支由九萬(wàn)人組成的軍隊(duì)向羅馬進(jìn)發(fā)，接下來(lái)跨越阿爾卑斯山的行為與所遭受的阻礙堪稱人類歷史之最。
　　本就難以跨越的天塹又逢冬季寒冷多雪的氣候條件。更為雪上加霜的是當(dāng)?shù)叵驅(qū)�受�?dāng)?shù)夭孔宓闹甘梗瑸殄忍�基軍�?duì)指了一條最難走的路，不，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是一條沒(méi)有路的路。結(jié)果導(dǎo)致在嚴(yán)寒中每天只能行軍幾里路，甚至有時(shí)只能前行幾百米。而每一分鐘都有士兵與托運(yùn)物資的牲畜及戰(zhàn)象滑落萬(wàn)丈深淵，凍餓而死的士兵更是不計(jì)其數(shù)。當(dāng)漢尼拔的軍隊(duì)翻過(guò)阿爾卑斯山時(shí)，僅剩下兩萬(wàn)余人，戰(zhàn)象更只剩下一頭，傷病士兵眾多，物資全部耗盡。這是漢尼拔在逆境中走出的置之死地而后生的一步奇招。
　　在逆境中能夠使局勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)的方式恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于客觀環(huán)境下可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)的了解及發(fā)散性的思維創(chuàng)意就顯得很重要。當(dāng)年雀巢公司的巧克力產(chǎn)品在印度市場(chǎng)的表現(xiàn)一直不佳，主要原因是當(dāng)?shù)貧夂蜓谉�，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環(huán)境下，導(dǎo)致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價(jià)巧克力幾乎沒(méi)法分辨品質(zhì)，因此，價(jià)格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雀巢印度公司的執(zhí)行長(zhǎng)在糖果部業(yè)績(jī)不斷下滑的困境面前想出了一個(gè)奇招，于是，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產(chǎn)品為雀巢公司帶來(lái)了業(yè)績(jī)70%的增長(zhǎng)。
　　4、整合資源
　　無(wú)論在戰(zhàn)場(chǎng)中還是市場(chǎng)中，逆境時(shí)最缺乏的就是資源，這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)擁有智慧，同時(shí)又能夠承受苦難的夢(mèng)想家似的領(lǐng)導(dǎo)者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)會(huì)。但是，即使發(fā)現(xiàn)了資源，也想去整合資源，可資源的整合往往在順境時(shí)較為容易達(dá)成，在逆境時(shí)很難做到資源整合，這就要考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的逆境智慧。
　　漢尼拔就是一個(gè)在各種資源極度匱乏的情況下聚集了夢(mèng)幻般大量資源的整合高手。進(jìn)入意大利，遠(yuǎn)離迦太基，后方失去兵源與物資的補(bǔ)給，前方就是強(qiáng)大的羅馬帝國(guó)，周圍又環(huán)踞懷有戒備之心與敵意的當(dāng)?shù)馗鞑柯鋭?shì)力，而迦太基軍隊(duì)每天都有死傷的士兵，物資一天天的在減少。漢尼拔面對(duì)這樣的困境迅速做出了戰(zhàn)略決策：不急于與羅馬開戰(zhàn)，先站穩(wěn)腳跟,并制定了一系列戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。漢尼拔首先拉攏當(dāng)?shù)貙?duì)其表示友好的部落，幫助他們打擊對(duì)自己不友好的部落勢(shì)力。結(jié)果受到當(dāng)?shù)夭糠植柯涞臍g迎，為其提供物資與人力。漢尼拔憑借過(guò)人的軍事才能，短短幾個(gè)月就基本把當(dāng)?shù)丶婋s的割據(jù)勢(shì)力形成了殖民性的統(tǒng)一，同時(shí)擁有穩(wěn)定充裕的兵源與物資補(bǔ)給。
　　說(shuō)到這里，又不得不提到蒙牛的老總牛根生，在當(dāng)年創(chuàng)業(yè)初期，手頭資產(chǎn)不過(guò)幾十萬(wàn)，員工不過(guò)幾十人，沒(méi)有任何生產(chǎn)設(shè)備與奶源等乳品行業(yè)入門的必須條件。這對(duì)行業(yè)進(jìn)入門檻需要上千萬(wàn)的乳品行業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是不可想象的，同時(shí)又有同行的致命打壓。而牛根生則采用整合資源的做法聚集了大量資源為己所用——沒(méi)廠房，沒(méi)工人，就找其他乳品企業(yè)搞合作，對(duì)方生產(chǎn)，貼蒙牛的牌，利潤(rùn)分成；后來(lái)自己建廠，沒(méi)錢買設(shè)備就以有限的資產(chǎn)作擔(dān)保賒購(gòu)設(shè)備，而后以賒來(lái)的設(shè)備作為抵押在貸款經(jīng)營(yíng)；沒(méi)有品牌知名度就借助內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)刂�名企業(yè)的光，以很少的廣告投入坐順風(fēng)車，同各龍頭企業(yè)站到一起；沒(méi)有奶源就發(fā)展培育奶農(nóng)進(jìn)行合作，讓成千上萬(wàn)的奶農(nóng)為蒙牛工作，自己不用養(yǎng)一頭牛。蒙牛的發(fā)展歷程充滿了艱辛，缺少資源、同業(yè)的打壓，這些都沒(méi)有難倒牛根生，從創(chuàng)立時(shí)的幾百萬(wàn)資產(chǎn)起家，到如今的銷售額過(guò)百億，充分展現(xiàn)了牛根生這位資源整合的高手，逆境中依然能夠微笑的企業(yè)家。