組織執(zhí)行力要訣：快、準(zhǔn)、狠

　　
　　執(zhí)行力靠執(zhí)行力組織來完成，執(zhí)行力組織內(nèi)部建立一種執(zhí)行力文化，在這種執(zhí)行力文化的框架下，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的企業(yè)及員工有全面的了解，對(duì)所有人都能坦誠(chéng)以待，統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)形成一股以客戶價(jià)值為方向，以結(jié)果為導(dǎo)向，以職業(yè)化為底線的商業(yè)文化氛圍。
　　那么什么樣的組織更具有執(zhí)行力呢，概括起來三個(gè)字“快、準(zhǔn)、狠”，快指從接到任務(wù)到完成任務(wù)時(shí)間要求最短（包括計(jì)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等各個(gè)方面）；準(zhǔn)指對(duì)任務(wù)的理解準(zhǔn)，目標(biāo)明確、分析問題全面、對(duì)任務(wù)所涉及的人、事、物要把握恰當(dāng)；狠是指在提倡互贏的前提下，完成任務(wù)的成本要求最低，人事物的配合要達(dá)到最優(yōu)，效率質(zhì)量要求最高，這樣的組織是最有執(zhí)行力的。
　　為什么企業(yè)制定了目標(biāo)，最終的結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)？為什么健全的規(guī)章制度和明確的崗位職責(zé)形同虛設(shè)？為什么經(jīng)過仔細(xì)論證的計(jì)劃和行動(dòng)方案無法達(dá)成預(yù)期效果？為什么完美的設(shè)計(jì)思路，變成了毫無意義的空想和空談？為什么一件小事拖拖拉拉完不成？為什么一個(gè)好的戰(zhàn)略猶如空中樓閣，無法實(shí)施？
　　這一系列“為什么”的背后隱含著一個(gè)被忽視的重要現(xiàn)實(shí)，那就是：缺乏執(zhí)行力！沒有執(zhí)行，一切都是空談。好的戰(zhàn)略計(jì)劃不如好的執(zhí)行！比爾·蓋茨說：“沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力�！笨梢妶�(zhí)行力對(duì)于企業(yè)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)塑造是多么重要。譚小芳老師寄語(yǔ)：不要在執(zhí)行的時(shí)候，隨隨便便耍小聰明，一個(gè)人的聰明不是聰明，一個(gè)民族的聰明、整體的聰明才是真聰明。
　　執(zhí)行力就是把想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果的能力�，F(xiàn)代組織的最大問題就是沒有執(zhí)行力。無論多么宏偉的藍(lán)圖，多么正確的決策，多少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃，如果沒有高效的執(zhí)行，最終的結(jié)果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構(gòu)想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力。
　　執(zhí)行力：對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。譚小芳老師表示，衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行力要成為一種強(qiáng)勢(shì)，必須要把握?qǐng)?zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認(rèn)同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標(biāo)、細(xì)化方案、強(qiáng)化執(zhí)行和嚴(yán)格考核。
　　高管的一項(xiàng)重要能力是使別人執(zhí)行的能力，下屬的執(zhí)行力強(qiáng)大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰(zhàn)略已不易，貫徹更不易�！笆怪畧�(zhí)行”的能力就是高管最好的執(zhí)行力。當(dāng)一個(gè)員工情緒激昂，心情愉悅的時(shí)候，不用我們督促，他的執(zhí)行力就會(huì)很高，行為很積極主動(dòng)；反之，當(dāng)他的情緒不高，心情郁悶的時(shí)候，即使他嘴里對(duì)我們說“一定好好干”，但其行動(dòng)一定是不理想的，執(zhí)行力也不可能有多強(qiáng)。
　　曾國(guó)藩少時(shí)立志做圣人，飽讀詩(shī)書。然互相矛盾的他人經(jīng)驗(yàn)，常常讓他在行動(dòng)時(shí)無所遵從，反應(yīng)遲緩。一日，他見一老僧擁爐讀書，津津有味，便趨前欲覽書名。誰知老僧扔書入爐，告誡他：“對(duì)別人有用的書不都是適用你的書�！痹鴩�(guó)藩當(dāng)下覺悟：世人有太多的人和事你永遠(yuǎn)看不清，無需掛礙，你只需把你看清楚的那點(diǎn)道理，一遍遍在生活中實(shí)踐，便可成就偉業(yè)�？纯�中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)歷程，成功者往往是執(zhí)行力很強(qiáng)的人。以前，我曾經(jīng)相信一種觀點(diǎn)，戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，執(zhí)行力越強(qiáng)，死得越快。后來我發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力強(qiáng)的人，反省能力很強(qiáng)，如果實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略有誤，他們會(huì)以最快時(shí)間去糾正，不會(huì)至死都不覺悟。
　　在連續(xù)幾屆清華大學(xué)總裁班里，筆者的學(xué)員包括國(guó)內(nèi)多家知名企業(yè)的老總，他們對(duì)現(xiàn)在市場(chǎng)的把握與對(duì)未來市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，都是真知灼見，目光深遠(yuǎn)。但是，我發(fā)現(xiàn)，在他們的課間小組交流和課堂提問中——他們問的問題中很少有戰(zhàn)略層面的，而更多的是請(qǐng)教如何貫徹執(zhí)行�？梢姡�中國(guó)的企業(yè)從來不缺思想家，缺的就是執(zhí)行人。
　　在美國(guó)西點(diǎn)軍校里有一個(gè)廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是”，“報(bào)告長(zhǎng)官，不是”，“報(bào)告長(zhǎng)官，不知道”，“報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個(gè)字。“沒有任何借口”是美國(guó)西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則。它強(qiáng)化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠(chéng)實(shí)。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)企業(yè)文化的最重要的準(zhǔn)則。秉承這一理念，眾多著名企業(yè)建立了自己杰出的團(tuán)隊(duì)。
　　“沒有任何借口”體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們?nèi)鄙俚恼�是這種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。著名企管專家譚小芳老師表示，每個(gè)組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是，把戰(zhàn)略落實(shí)到位的執(zhí)行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達(dá)到預(yù)定的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；構(gòu)想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來，這一切靠的就是執(zhí)行力。
　　你是否想過：為什么滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀？為什么同是做PC（PersonalComputer），唯有戴爾獨(dú)占鰲頭？為什么都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首？應(yīng)該說，各家便利商店和咖啡店的戰(zhàn)略都是大致相同的，然而績(jī)效卻是大不相同，道理何在？關(guān)鍵就在于是否具有非常強(qiáng)的執(zhí)行力。
　　全世界做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備最大的思科公司，擁有行業(yè)壟斷技術(shù)，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時(shí)，竟然認(rèn)為成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，“執(zhí)行力”在世界級(jí)大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發(fā)展快且好的世界級(jí)企業(yè)，都是執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)。比爾？蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力�！碑�(dāng)然，我們不可否認(rèn)，許多組織的成功離不開其戰(zhàn)略的創(chuàng)新或經(jīng)營(yíng)模式的新穎，但如果其執(zhí)行力不強(qiáng)，也一定會(huì)被模仿者追上，因?yàn)樗鼈兒透?jìng)爭(zhēng)者的差距就在于執(zhí)行力的強(qiáng)弱……
　　當(dāng)戴爾的直銷模式在美國(guó)超級(jí)成功時(shí)，一向以“渠道優(yōu)勢(shì)”著稱的聯(lián)想電腦公司也開始轉(zhuǎn)型，在中國(guó)通過大客戶部、電話直銷中心等展開直銷業(yè)務(wù)，以對(duì)抗戴爾兵臨城下的競(jìng)爭(zhēng)。雖然聯(lián)想也是一家非常優(yōu)秀的本土公司，但它在直銷業(yè)務(wù)的啟動(dòng)上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾的背后，我們看到了“幾近完美的供應(yīng)鏈”、“卓越的管理技術(shù)”、“與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式，更是戴爾圍繞直銷這一模式的“執(zhí)行體系”。