品牌營銷 渠道整合知多少

　　這些家紡傳統(tǒng)品牌企業(yè)觸網多半是被淘寶的公關宣傳催眠了，總夢想類似知名品牌杰克瓊斯、優(yōu)衣庫的成功案例輪到自己身上，結果多半表現平平。

　　探究所有傳統(tǒng)品牌企業(yè)投入網上銷售失敗的共同原型如下：

　　1.把傳統(tǒng)知名品牌原封不動搬到網上賣；

　　2.傳統(tǒng)品牌在網上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；

　　3.傳統(tǒng)品牌在網上價格比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經銷體系抗議；

　　4.傳統(tǒng)品牌觸網進退失據，最后屈服經銷體系的壓力，價格統(tǒng)一，于是網站變成標示官方原價的企業(yè)目錄，長期呈現癱瘓狀態(tài)，項目宣告失敗。 

　　借鑒是一種智慧

　　有些家紡傳統(tǒng)品牌在摸索中不斷調整路線，逐漸摸出了一些值得關注的渠道整合策略。有些策略事實上就是原先這些品牌解決實體渠道沖突的策略，而過去虛擬渠道的角色被誤解，其實網絡無非是“多零售渠道”運營模式中的一個新通路。

　　1.不同渠道區(qū)分品牌。

　　這是目前許多傳統(tǒng)品牌企業(yè)采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經過半年的調研，為了避免網店干擾實體的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網絡客層全新推出luxlulu網絡旗艦店品牌。該網絡商店販售的luxlulu家紡商品質量與實體華潤渠道（百貨/超市）接近，但是因為客層及渠道成本的差異，luxlulu的商品定價只有實體的4折。

　　既然品牌優(yōu)勢在網上不見得是加分，何不舍棄原有的名牌優(yōu)勢轉而借其資本優(yōu)勢與制造成本優(yōu)勢？

　　另一家擁有數千家線下門店的流行女鞋大廠哈森（Harson）集團舍棄自己的高知名度實體名牌資源不用，在網上推出自創(chuàng)的網絡渠道品牌梅森之邦，新網絡品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養(yǎng)，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發(fā)展很值得期待。

　　2.不同渠道區(qū)分型號。

　　近似的商品，用不同的型號規(guī)格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本大廠，他們已經長期習慣面對各種強勢3C通路的價格競爭，幾乎同樣的產品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。

　　一般來說，渠道競爭極為激烈的商品品類（如數碼商品），或者是面對渠道成本差異過大（如百貨/電視購物/便利店/網店），傳統(tǒng)品牌多半會走“區(qū)隔品牌或商品”的模糊策略來因應，并且實體虛擬店各有各的優(yōu)勢，并肩作戰(zhàn)成效也會有加乘的效果。

　　.線上渠道賣線下的過季商品。

　　有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網絡渠道一向興趣缺缺，因為他們習慣讓顧客“錯過就買不到”。他們認為網絡渠道的價格紊亂、假貨充斥不易管理，且網購環(huán)境無法像實體店面一樣用別具風格的裝修氛圍或專業(yè)且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。

　　這類型的時尚品牌要上網，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網絡通路未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業(yè)談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了。

　　4.限時特賣。

　　現在有一種頗熱門的電子商務運營模式，就是購物網站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段（如一天或一周）只針對它的網站會員推一檔促銷，活動結束你就買不到了，你不加入網站會員你也不能買，甚至連商品都不讓你瀏覽。

　　這種我們暫稱為“限時特賣模式"的購物網站在歐美不少，如最知名的GittGroupe。在中國此模式也逐漸流行，比如Esprit服飾或NineWest女鞋無意開官方的網絡銷售渠道，但會和幾家限時特賣模式的購物網站合作，例如ihush俏物悄語、VIP特賣會等網站。他們和這些網站合作頗放心，因為是在極短的時間內針對該網站會員密集推廣出清，不管價格多低，對實體的零售渠道不會造成任何影響。

　　5.獨家促銷。

　　臺灣的Yahoo奇摩購物中心每月能銷售近20萬件名牌文胸，約相當于12.5家實體百貨商場內衣專柜一個月銷量的總和。2010年就這單一一個網購渠道將挑戰(zhàn)全年文胸銷售250萬件，合每分鐘銷售5件。

　　這些賣出去的商品都不是低價網貨品牌，很多都是國際知名品牌。去年國際內衣領導品牌黛安芬集團全品牌正式進駐Yahoo！購物中心，成立亞洲第一個品牌網絡旗艦店，并發(fā)動大規(guī)模促銷，黛安芬采取的網絡渠道促銷策略是針對Yahoo！購物中心推出獨家的促銷組合，或送獨家小贈品，而非直接商品降價。涉足網絡購物對黛安芬來說，可以成功吸引大量年輕且具有影響力的消費者、開拓男性市場、克服夜間零進賬以及彌補實體門市布點不足等現況，為品牌創(chuàng)造多元營收成長動能。

　　化解內部恩怨

　　大企業(yè)的各業(yè)務單位本身就存在競爭，印象中專門破壞商品價格的官方網店更常常是實體業(yè)務渠道主管批評與杯葛的對象。

　　如何讓網絡事業(yè)拓展避免被實體渠道主管抵制呢？

　　哈森鞋業(yè)的辦法不錯，他們一開始發(fā)展電子商務事業(yè)部的時候，網上銷售的鞋子成本報價及調貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務事業(yè)部來搶業(yè)績，所以配合起來一直不太順利。

　　后來他們研擬了一套矩陣式的績效認定政策：凡電子商務事業(yè)部透過各辦事處調撥的鞋子訂單，該業(yè)績都會分算到各大事業(yè)單位去。政令一公布，網上銷售變成是各辦事處的業(yè)務幫手，不再是競爭者，各辦事處開始歡迎期待電子商務部的調撥訂單。這個虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式化解了企業(yè)內部對拓展電子商務的抗性。