中國家紡行業(yè)的結構競勝機會

   中國足球為何有些“微軟”？

　　你認為用腦踢球的厲害，還是用腳踢球的厲害？你可能會說了，足球、足球，當然耍的是腳下功夫了，真的是這樣嗎？你認為馬拉多納的球技如何？我想你會說了，那還用說，肯定是世界一流的了，你可能見過馬拉多納的射門動作，當他起腳的時候，守門員認為球王射門肯定是來個高難動作，一定會首選射角了，就做好了兩邊撲球的思想準備，但是馬拉多納卻直射正中，直接進門。你認為羅納爾多的奔跑速度如何？你可能會用風馳電掣來形容了，特別是在臨近射門的時候，盤起球來速度奇快，簡直是無人能攔得住他，那么，你知道他為何如此神速嗎？他是在用腦踢球，還是在用腳踢球？你注意過沒有，當別人都在球場上拼命奔跑搶球的時候，羅納爾多在干什么？他站在離對方球門不遠的地方休息，這下你明白了，他的神速來自何處了吧？你想想看，一個一流的馬拉松選手剛剛跑完了馬拉松，立刻與另一個三流的百米選手比賽跑一百米，你覺得哪一個跑得更快些、哪一個會贏呢？你可以把羅納爾多看作那個三流的百米選手，估計，他沒有那么差勁。你覺得這兩位足球巨星是在用腳踢球，還是用腦踢球呢？

　　你可能見過點球大戰(zhàn)，你認為最終決定勝負的還是球技嗎？我想這次你不會那么堅持了，因為點球大戰(zhàn)首拼的是心理素質，球技只能排在第二位了，那么，如何來調試心理才更容易在點球大戰(zhàn)中獲勝呢？實際上，在點球大戰(zhàn)中，不僅僅是射門隊員非常緊張，守門隊員更加緊張。此刻，要加大勝算，射門隊員應該專注地想像球門無限大，守門隊員則恰恰相反，應該專注地想像球門無限小。我想你可能一時還難以接受我的這種觀點，如果你有過競技經驗的話，應該接受起來相對快一些。我在上中學的時候，在跳高方面有點特長，有一次參加全校運動會，遇到了我平常的極限高度，連跳兩次都沒有過桿，最后一次試跳的時候，我在助跑前，先在原地反復用力向上蹦跳了幾次，同時在腦子里用力想遠處的跳桿變得很矮了，自己一定可以跳得過去，出乎我意料之外的是，真的一下子就越桿而過了，而且還很輕松。其實，很多有經驗的運動員在參加比賽前，都會反復做這種超越個人極限的想象�？梢姡�足球不僅是比拼體力的，更是比拼智能的，不是單靠球技就可以鎖定勝局的。據說，中國足球隊員中，擁有初中以上學歷的比例，不足5%，而日本和韓國等國家的足球隊員中，擁有大學學歷的比例，占到90%以上。在這樣的結構性差距面前，你認為中國到底是技不如人，還是智不如人呢？

　　你認為球技好、心理素質好，就一定能贏嗎？你肯定見識過韓國“紅魔”的魔力了，你知道韓國隊在為何而戰(zhàn)嗎？他們背負著國家責任，為國家榮譽而戰(zhàn)，在如此巨大的凝聚力和精神力面前，你認為與那些為個人利益和榮譽而戰(zhàn)的球隊比起來，哪個隊的勝算更大一些呢？你知道非洲球隊踢球是為何而戰(zhàn)嗎？他們踢球是為了謀生，是為生存而戰(zhàn)，他們沒有退路，只能往前走，也正因此，才能置之死地而后生。相比之下，中國足球隊員的身上好像就少了些什么，足球圈里流傳著這樣一個不可笑的笑話：“把足球當成生命的，是非洲球員；把足球當成工作的，是歐洲球員；把足球當成游戲的，是南美球員；把足球當成兒戲的，是中國球員”。玩笑歸玩笑，不必認真，問題是中國球員應該吸取哪些經驗和教訓呢？俗話說的好，軟的怕硬的，硬的怕不要命的，你要打敗一只狼，僅僅把自己也變成一只兇惡的狼是不夠的，你必須把自己變成一只威猛的雄獅。

　　當然，也不能說中國足球就絕對沒有希望了，但是，我們不得不承認，從現在的情況來看，非常渺茫，為何？因為我們在下一代球星的培養(yǎng)上也存在結構性缺陷。現在我們基本上都把中國足球的未來和希望，寄托在了下一代身上了，好像我們的青少年隊的表現也很出色，但是你想過沒有，我們的青少年隊強在何處？歐美青少年隊因何較弱？原來，在青少年時期，歐美青少年隊都放任球員自由發(fā)揮，著重培養(yǎng)其個人能力，而中國青少年隊則將重心放在團隊上，集合整個球隊的力量，當然容易擊敗歐美青少年隊的那些散兵游勇了�？墒遣灰�高興地太早了，當這些青少年步入青年時代的時候，歐美球隊靠團隊合力，很容易就把個人能力一般的中國球隊打敗了。到了壯年的時候，中國隊失敗的惡性循環(huán)就會延續(xù)下來，因為長期經歷的都是失敗，自信心也就逐漸喪失了。俗話說，人生的最大悲哀莫過于心死，一直活在失敗的陰影里，怎么還會有超越的欲望和意志呢？《間接路線戰(zhàn)略》中提到：“美國監(jiān)獄里對付不順服的囚犯所使用的那種拘束衣，是逐漸地發(fā)揮懲戒作用的。犯人穿上它以后，開始活動受到拘束，而后便會感到呼吸困難；穿著它的時間愈久，則進行反抗的力量也就愈弱，甚至最后完全吃不消”。中國的青少年球星們，就在這樣的拘束衣里掙扎，如果不把他們釋放出來，他們永遠無法長成巨星。這讓我想起了李敖先生的那個有名的段子：“少年的時候，男孩才乎的是大小，青年的時候，男人在乎的是長短；老年的時候，老頭在乎的是硬軟”。中國足球要硬起來，就不能過度關注大小和長短。

　　中國家紡行業(yè)的結構競勝機會

　　家紡行業(yè)的品牌競爭仍然處于粗放型、同質化競爭階段，都在忙著請形象代言人，在步羅萊的后塵，好像羅萊成功了，自己跟著學也一定能成功，卻沒有看到羅萊賴以成功的土壤已經發(fā)生變化。羅萊之所以能夠那么容易突圍而起，不是羅萊做的好，不是強與弱的對比，而是有與無的對比；不一定強，但是有總比沒有強，也就是先行一步的問題。因為當時整個家紡行業(yè)的土壤是非常貧瘠的，羅萊只需要加點水，就可以產生很大的起色�，F在的土壤已經不同了，加點水起效已經沒有那么明顯，不是因為你加的水不足，而是因為土壤已經很水了，現在土壤需要的不再是水，而是肥料和養(yǎng)分了，氮磷鉀缺一不可，配比也大有學問。

　　整個家紡行業(yè)品牌競勝的關鍵要素已經發(fā)生位移，過去請個形象代言人就算是品牌運作了，現在你要出位，首要的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，為品牌賦予哪些內涵，品牌定位、核心價值、表現、傳播缺一不可，少一味，品牌力就無法充分發(fā)揮出來；其次你還要對品牌進行有效管理，不斷夯實品牌基礎，如果不能建立品牌價值傳遞系統，不能將品牌創(chuàng)造的附加值體現在終端形象上，不能傳遞給消費者，那品牌價值將無法彰顯出來，更無法轉化為銷售力；如果不能建立完善的品牌預警系統，當危機不期而至的時候，多年的心血很容易毀于一旦，這樣的實例已經太多了；再者，還需要不斷完善品牌架構，形成系統競爭合力。現在很多家紡大牌在運營本土品牌的時候，還買斷、代理國外大牌，一般情形都是這樣，用國際大牌去占領高端市場，而用自己多年精心培育的本土品牌當作陪襯品和搭頭，幾乎一致地走低端路線，如此做的結果就是本土品牌的價值越做越低，最后淪為奴隸。這里就存在著一個非常大的結構性機會，如果有一家家紡企業(yè)率先用國際大牌來進擊低端市場，將對走中低端路線的本土品牌產生深層次的沖擊，正如服裝行業(yè)的巨擎“皮爾卡丹”，使高雅的大眾化，高價值、低價格，引發(fā)了服裝業(yè)的一場革命；有時，并不需要動很多細節(jié)，只需要對品牌架構進行重構，就有可能牽一發(fā)動全身，再現蝴蝶效應，引發(fā)整個行業(yè)的競爭格局發(fā)生巨大變化。

　　在眾多家紡終端銷售模式中，專賣店是近年來發(fā)展最快，企業(yè)傾注心力最多的一種，其優(yōu)勢最為明確：廠商對專賣店這一銷售終端的控制力是最強的，一方面可以及時獲得市場或消費者對該品牌的信息反饋，便于產品開發(fā)與服務的改進；另一方面，也便于廠家的品牌形象塑造。從操作層面上來說，減少了中間環(huán)節(jié)，在廣告投放、活動促銷、產品陳列等方面可以完全根據企業(yè)的意愿來做，便于企業(yè)統一宣傳與塑造品牌形象、突出品牌特色。有的專家說，專賣店由于其單一品牌、營業(yè)面積有限，使其選擇性和影響力受到局限。實際上，專賣店也可以采取多品牌集群的方式，滿足消費者多層次的需要，羅萊之所以采取多品牌戰(zhàn)略，目的也正是為了盡量回避單一品牌的局限；營業(yè)面積無疑是制約專賣店終端模式的一大障礙，面積太大，投入產出比不對等，得不償失；而面積太小，又顯得小氣，無法彰顯品牌實力。有效的方式是通過電子化虛擬終端將專賣店轉化為超級終端，這可能是羅萊的未來必走之路；采取電子化虛擬終端的好處，一是節(jié)省營業(yè)費用，將專賣店的運營成本降下來，同時，因為面積縮小，數量增多，系統整合的優(yōu)勢也可以充分發(fā)揮出來，微型專賣店照樣可以為消費者提供價廉物美的產品系列；二是通過可視化、個性化的模擬情景展示，為消費者提供多重新穎的購物體驗，幫助消費者解決選擇難的困境，消費者不用親自動手，就可以通過大屏幕看到數百個品種和多種環(huán)境布置的不同搭配和組合，甚至可以根據消費者的多元化需求真正實現個性化定制，創(chuàng)造更多的附加價值，微型專賣店同樣可以提供款式新穎、風格各異的多種產品，消費者的個性化需求同樣可以獲得滿足；三是將終端做成類似分眾傳媒的新型媒體，使終端的品牌傳播效能最大化，終端形象更加豐富飽滿，影響力倍增，微型專賣店照樣可以提升品牌形象，就像美國的美體小鋪一樣，簡約、實用，而且更符合時代潮流。更有的專家說，超級大賣場才是未來家紡行業(yè)的主流終端模式�，F在，各行各業(yè)都在模仿國美在家電行業(yè)的終端模式，大家也都習慣了拿國美在家電行業(yè)的成功模型來往其他行業(yè)上硬套。實際上，國美只是個特例，而不是慣例。一是中國的家電行業(yè)已經到了非常成熟的階段，行業(yè)格局基本已定；而家紡行業(yè)還處于成長期，不存在這樣的結構性機會；二是國美采取的是類金融的商業(yè)模式，家電行業(yè)已經形成海爾、TCL、美的、格力、格蘭仕等強勢品牌，已經從產品的競爭走向品牌、服務競爭；而家紡行業(yè)基本上還是中小企業(yè)的天下，競爭還處于低層次的產品、價格競爭階段，不具備通過整合行業(yè)巨頭獲取現金流的基本條件。