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　　管理怪圈剖析
　　
　　組織中存在的一切問題都可以歸結(jié)為管理者的問題�！胺词跈�(quán)”同樣也可以通過管理者的工作來解決�！胺词跈�(quán)”現(xiàn)象在具體的營銷管理者中有幾種表現(xiàn)：
　　
　　第一是下級比較狡猾，不想承擔(dān)責(zé)任。在遇到具體問題時(shí)，下級充當(dāng)傳話筒，簡單地將自己下級的問題向上級進(jìn)行陳述，然后請示上級裁決。這時(shí)候如果上級偏又錯(cuò)以為是下級主動向自己請示，以為是尊重自己，便欣然表態(tài)。一旦事情沒有解決好，下級便將責(zé)任推脫給上級，“這個(gè)事情是按您的意思辦的”、“您交代這樣辦的”等便會掛在嘴邊，上級有口難辯。

　　替下級決定的結(jié)果是下級不作為。
　　
　　第二是上級不向下級明確授權(quán)，或是授權(quán)的同時(shí)，將事情的責(zé)任也同時(shí)傳遞下去。營銷管理者注定是責(zé)任的最終承擔(dān)者，這是鐵律，無法改變。不論是誰做的決定，責(zé)任最終都要由管理者承擔(dān)，至少有一個(gè)管理責(zé)任。就像一些私營煤礦的安全事故導(dǎo)致主管副市長被免職——主管副市長有管理責(zé)任！但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權(quán)，或是為了玩弄權(quán)術(shù)，很少授權(quán)或是授權(quán)時(shí)含含糊糊，希望下級來揣摩自己。這種情況下，下級在不明確情況下，或是為了躲避責(zé)任，便將事情裁決權(quán)的“皮球”踢給上級。玩火者最終由自己買單。
　　
　　上級之所以不向下級授權(quán)有幾種情況，一是對下級沒有信任，認(rèn)為下級能力不夠，不敢授權(quán)；二是玩弄權(quán)術(shù)，掌控下級；三是不知道授權(quán)的重要性，沒有強(qiáng)調(diào)授權(quán)不授（全）責(zé)的原則。
　　
　　第三是下級能力不夠，上級在幫扶時(shí)缺乏合適的方法，客觀上造成了下級對上級的“反授權(quán)”。我們說管理者是下級的“教練”，“授人以魚”不如“授人以漁”，傳授方法和道理最為關(guān)鍵。通過引導(dǎo)，讓下級通過自己的努力和決策來達(dá)成目標(biāo)，讓下級體會到成功的快樂，有成就感。中國自古以來有“勤快母親懶兒子”的說法，上級包辦下的下級是很難成長的。
　　
　　第四是下級的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一或不匹配，或者是下級感覺自己的責(zé)權(quán)利不匹配或不明確。由于各崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能只是下級的理解）等原因，下級不愿意去為了所謂的權(quán)利（愿景甚或使命）而去承擔(dān)所謂的責(zé)任。在此種情況下，必然會去采取一些措施來規(guī)避責(zé)任，下級對上級的“反授權(quán)”就是之一。
　　
　　第五是上級的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，或者是缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力。無情管理、有情領(lǐng)導(dǎo)是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)典方法。不講管理是違反原則的，只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級過于教條照搬西方管理的話，肯定在中國會“水土不服”，是不理解中國人的表現(xiàn)。
　　
　　凡此種種，都會導(dǎo)致營銷管理中的下級對上級的“反授權(quán)”。