企業(yè)營銷微笑曲線三模式堅不可摧

這是當(dāng)前亟待解決的戰(zhàn)略性課題。那么，這三類“營消”模式該如何認定、把握和操作呢?
　　
　　第一類，組裝型制造+營銷。是典型的貿(mào)工技起家，就是主要抓銷售，然后通過組裝實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營。以聯(lián)想、燕京啤酒、新希望為典型代表。
　　
　　聯(lián)想是組裝——貿(mào)工技戰(zhàn)略，組裝化制造起家，燕京啤酒則充分發(fā)揮了胡同戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)然，到后來其R&D亦有相當(dāng)?shù)倪M步和突破，取得了可持續(xù)發(fā)展的能力。
　　
　　新希望是怎么成長起來的呢?他是不斷開發(fā)新市場。先擺地攤，賺了點錢以后，賣鵪鶉蛋，三賣兩賣名聲鵲起了，當(dāng)?shù)厥袌鲋懈鞣N賣鵪鶉蛋的大小企業(yè)一擁而上，把他沖擊得夠嗆了。便又轉(zhuǎn)到別的市場去——搞飼料。飼料這個市場做大了，就跟老牌飼料大王正大集團發(fā)生了沖突。這使其進入了第二個發(fā)展階段。后來，他們跟正大兩邊講和，楚河漢界市場界分，這塊兒市場歸我，那邊市場歸你。實踐表明，他做的比正大還好，站住了。后來到第三個階段，他就搞產(chǎn)融結(jié)合了——投資民生銀行，很成功。在這個基礎(chǔ)上，他又連續(xù)、遞次進入新的市場，做化工，做能源，做一個成一個。
　　
　　第二種是泊來技術(shù)+營銷。以海爾、長虹為代表的制造技術(shù)，是營銷蒸蒸日上的泊來技術(shù)制造模式。
　　
　　與聯(lián)想典型的貿(mào)工技起家不同，海爾、長虹不屬于貿(mào)工技，它是用新技術(shù)的制造業(yè)，但是這種新技術(shù)是泊來技術(shù)。長虹也好，海爾也好，都是德國技術(shù)和日本技術(shù)等外來的技術(shù)。但是，它們的營銷都做得好。以泊來技術(shù)+營銷，就是他們一開始就兩頭抓，抓得特別好。
　　
　　第三種主要的是以攻技術(shù)為主，以攻營銷為輔。這類似華為、海信為其典型代表。
　　
　　華為、海信從一開始就是技術(shù)為主，當(dāng)然，它們的營銷抓的也不錯。你比方說華為，開始是先把各個地方縣的郵電局給抓下來了，這等于抓著了一整個的營銷網(wǎng)絡(luò)。但它抓營銷網(wǎng)絡(luò)跟海爾是不一樣的，海爾是自建市場，泊來技術(shù)自打市場，華為也是自打市場，但它是借助于舊體制的行政機制的自建市場。海信也有點類似，海信也是國有企業(yè)。
　　
　　另外，這兒要講點為“多元化”平反的話。新希望的成功案例又一次證明這樣一個真理，企業(yè)經(jīng)營的成敗不在多元化還是專業(yè)化。關(guān)于專業(yè)化好還是多元化好的爭論，開始于家電的春蘭，它的多元化的確是已經(jīng)是階段性的失敗;盡管還不能說壽終正寢的話。可新希望就不一樣了，新希望的多元化是絕對成功的，先做鵪鶉蛋，再做飼料，再做……它的成功的最根本的經(jīng)驗，就在于它做一個產(chǎn)業(yè)，抓一大客戶群，建一大根據(jù)地，確立一個業(yè)務(wù)板塊，真正地成功了，然后再作別的市場。這是很值得其他企業(yè)該深思的。