品牌兵法之“對(duì)立營(yíng)銷，分庭抗禮”

挑戰(zhàn)者如何取得勝利
　　
　　五谷道場(chǎng)是一個(gè)營(yíng)銷界所津津樂道的對(duì)立營(yíng)銷成功案例。方便面市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者們共同的軟肋是什么？經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點(diǎn)。五谷道場(chǎng)抓住了主流品類的這一共同特征，采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的品牌主張。重要的是，那些市場(chǎng)原來的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過來攻擊五谷道場(chǎng)，因?yàn)樗麄兊闹饕�利�?rùn)均來源于油炸方便面。五谷道場(chǎng)就是采用了對(duì)抗主流市場(chǎng)的方法取得了市場(chǎng)地位。
　　
　　另外一個(gè)被多數(shù)營(yíng)銷人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂”戰(zhàn)略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋，才使七喜汽水一舉成為美國(guó)的第三大飲料。作為可樂品類的兩個(gè)代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對(duì)手不能復(fù)制的。
　　
　　找準(zhǔn)對(duì)手戰(zhàn)略性軟肋
　　
　　要知道，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張，是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（穩(wěn)固市場(chǎng)格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌）所無法復(fù)制的。
　　
　　對(duì)手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對(duì)準(zhǔn)對(duì)手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。
　　
　　百事可樂和可口可樂的斗爭(zhēng)持續(xù)了百年，但是前面的70年可謂是漫漫長(zhǎng)夜，長(zhǎng)期生活在可口可樂的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請(qǐng)示可口可樂收購，卻遭到對(duì)手拒絕。因?yàn)榘偈驴蓸返墓�擊點(diǎn)即定位不準(zhǔn)確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代。大家知道，美國(guó)1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，大家沒有錢，這時(shí)百事可樂推出了一個(gè)廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”它從價(jià)格上去打擊可口可樂，短期內(nèi)奏效了。但很快，當(dāng)可口可樂把價(jià)格降下來之后，優(yōu)勢(shì)又回到可口可樂的手中。價(jià)格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略，因?yàn)樗�最容易被�?fù)制。
　　
　　可口可樂是市場(chǎng)主流，那么要成功，必須要找到對(duì)方的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)，可口可樂代表傳統(tǒng)、經(jīng)典、歷史悠久，這是可口可樂在消費(fèi)者心智中的定位。
　　
　　1960年代末期，當(dāng)百事可樂定位于“年青人的可樂”時(shí)，才算找準(zhǔn)了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)。因?yàn)榭煽诳蓸肥莻鹘y(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險(xiǎn)柜中，全世界也只有七個(gè)人知道保險(xiǎn)柜的密碼。所以當(dāng)百事可樂找出針鋒相對(duì)的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時(shí)，百事可樂從此才走上了騰飛之路。
　　
　　改變市場(chǎng)格局，先改變消費(fèi)者心智格局
　　
　　消費(fèi)者對(duì)于大多數(shù)他們消費(fèi)的品類，經(jīng)驗(yàn)只有那么一點(diǎn)點(diǎn)。比如說洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲、飄柔、清揚(yáng)，但是他們的經(jīng)驗(yàn)僅僅局限于知道海飛絲是去屑的、飄柔是柔順的，對(duì)于其他的一概不知。而這些認(rèn)知，正是品牌在消費(fèi)者心智中所必須要確立的定位。
　　
　　在一個(gè)有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中，要發(fā)起沖擊，如果簡(jiǎn)單的跟風(fēng)復(fù)制，很難撼動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中的地位。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”，事實(shí)上這是不可取的。
　　
　　比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。詭異的是，因?yàn)槠渌�汽車宣稱安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車（后來的市場(chǎng)演變就不屬于這里討論的范疇）�？梢姡�跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越，更可能給領(lǐng)先品牌的營(yíng)銷成績(jī)加分。
　　
　　對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷
　　
　　那么，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦？林友清認(rèn)為，最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中截然相反或者是標(biāo)志性極其明顯的品牌主張，在消費(fèi)者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”
　　
　　“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求，而是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在消費(fèi)者心智中的占位情況，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū)。其次是研究行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種功能屬性及消費(fèi)者購買決策因素，尋找主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的共同軟肋，提出與對(duì)手心智資源對(duì)立的營(yíng)銷觀點(diǎn)，而這正是我們品牌對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷的核心立足點(diǎn)。
　　
　　“油炸”是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同的軟肋，“傳統(tǒng)、經(jīng)典”是可口可樂無法回避的軟肋，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手軟肋，提出針鋒相對(duì)的品牌定位，這是我們喜聞樂見的成功案例。
　　
　　上世紀(jì)90年代中期，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國(guó)內(nèi)攻城掠地，銳不可擋，把國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中，奧妮打出了“植物一派，重慶奧妮”的口號(hào)。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開來，取得了輝煌的勝利。在此案例中，奧妮采用的即“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”，主流是什么？主流就是國(guó)際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份，奧妮提出了針鋒相對(duì)的品牌定位——“植物洗發(fā)水”，在消費(fèi)者心智中建立了獨(dú)特的、有區(qū)隔性的心智資源。
　　
　　“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”是基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路，在消費(fèi)者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地，而這個(gè)領(lǐng)地是要與當(dāng)前市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的。林友清認(rèn)為，這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當(dāng)是“越對(duì)立、越有效”，消費(fèi)者識(shí)別能力也就越強(qiáng)。