設(shè)定合理的銷售配額

　　編者按：企業(yè)通常都把銷售配額作為激勵(lì)銷售隊(duì)伍的基本管理手段，其設(shè)定有五大原則、公平、可行、靈活、可控及易于理解。但對(duì)于很多急于求成的中國(guó)企業(yè)，銷售配額的設(shè)定往往是為了順應(yīng)投資人對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的要求。本文提出了十個(gè)重要問(wèn)題，鼓勵(lì)各組織在銷售報(bào)酬方案和配額設(shè)定流程之間取得平衡，這樣組織完成銷售目標(biāo)的可能性就會(huì)更高。

　　互動(dòng)話題：你會(huì)制定銷售配額嗎？

　　銷售配額就是把公司的銷售目標(biāo)分配給業(yè)務(wù)單元、銷售團(tuán)隊(duì)并最終分配給一線的銷售組織。在企業(yè)的第一線，銷售配額意味著每位銷售代表在公司的收入計(jì)劃或利潤(rùn)計(jì)劃中所負(fù)責(zé)的部分。盡管配額可能不屬于銷售報(bào)酬，可要沒(méi)有配額，大多數(shù)銷售報(bào)酬方案就運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。你可以讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)辛辛苦苦地走完銷售報(bào)酬評(píng)估和設(shè)計(jì)流程，拿出一份非常完美的方案，可如果銷售配額本身設(shè)置得不合理，一切都會(huì)前功盡棄。如果能平衡合理的銷售報(bào)酬方案和完善的配額設(shè)定流程，組織完成銷售目標(biāo)的可能性就更大。

　　約有半數(shù)的公司在設(shè)定了銷售配額后，會(huì)在某個(gè)時(shí)候進(jìn)行調(diào)整。有些公司對(duì)配額的調(diào)整有正當(dāng)理由：戰(zhàn)略調(diào)整、代 理區(qū)域調(diào)整或預(yù)期中的產(chǎn)品并未發(fā)布。其他公司則是為了管理薪酬。公司可能發(fā)現(xiàn)，有些銷售代表掙到的收益已經(jīng)超過(guò)了預(yù)期范圍，因此提高或者重新分配了銷售配額。

　　設(shè)定一個(gè)合理的配額為什么這么難呢？以下是企業(yè)在設(shè)定配額時(shí)需要考慮的10個(gè)重要問(wèn)題。了解其中緣由并利用這些成功因素，有助于你給銷售組織制定出清晰的配額。

　　1.學(xué)會(huì)解讀數(shù)字背后的含義

　　當(dāng)有高管想要參與設(shè)計(jì)一份合理的銷售報(bào)酬方案時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就會(huì)退到一邊，只等給高管推出的最終方案拍手叫好。對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)不僅是一份銷售報(bào)酬方案，而是一個(gè)銷售報(bào)酬項(xiàng)目。對(duì)于制定這份方案的人來(lái)說(shuō)，這份工作細(xì)致且繁瑣，因?yàn)橐�想讓銷售報(bào)酬方案適用于整個(gè)銷售組織，這實(shí)在是個(gè)復(fù)雜又傷神的邏輯難題。當(dāng)這份方案擺在銷售人員面前時(shí)，他們要做的第一件事就是將方案小心地從頭讀到尾。

　　而銷售配額相比之下只是個(gè)數(shù)字而已。它的影響與銷售報(bào)酬方案差不多，但卻往往沒(méi)得到足夠的關(guān)注。看上去只不過(guò)是530萬(wàn)美元、2460萬(wàn)美元或是某個(gè)別的數(shù)字。不管數(shù)字是大是小，我們可以確定一點(diǎn)：沒(méi)有人真正喜歡自己的銷售配額。它既不細(xì)致，也不繁瑣。這個(gè)數(shù)字背后可能沒(méi)有什么明顯的意圖。從銷售代表的角度來(lái)看，他的老板可能只是前一天偶然想到了這個(gè)數(shù)字，試圖把來(lái)自上級(jí)的壓力轉(zhuǎn)嫁給下屬而已。但事實(shí)上，制定出合理的銷售配額并不簡(jiǎn)單。你需要強(qiáng)調(diào)良好的配額制定流程有多重要，并且不要因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字看起來(lái)簡(jiǎn)單就忽略了其重要性。

　　2.記得以人為本

　　在設(shè)定銷售配額時(shí)，人員和流程的重要性不亞于銷售數(shù)字。如果管理者和銷售代表都沒(méi)能充分理解設(shè)定配額的流程，他們的意見(jiàn)沒(méi)能體現(xiàn)在最終的配額中，或者配額沒(méi)對(duì)他們的意見(jiàn)給出相應(yīng)的解釋，那么這跟只給他們報(bào)一個(gè)數(shù)字沒(méi)什么差別。如果他們理解了這一流程，對(duì)他們來(lái)說(shuō)這個(gè)流程就是透明的；他們提出意見(jiàn)，然后看到其意見(jiàn)反映在最終的結(jié)果里，那么最終的配額就能更好地被所有人接受。

　　3.選擇正確的團(tuán)隊(duì)

　　設(shè)定銷售配額需要用到的人員與制定銷售報(bào)酬方案的不同。在制定銷售報(bào)酬方案的流程中，銷售或人力資源往往是占主導(dǎo)地位的因素。雖然這么說(shuō)對(duì)世界各地各企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)有些不敬，還是祝這些財(cái)務(wù)天才主導(dǎo)的粗糙的配額設(shè)定流程能善始善終吧。財(cái)務(wù)部門(mén)與一線人員不同，很少能看到市場(chǎng)機(jī)遇。他們的愿景通常都會(huì)順應(yīng)投資人對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的要求。財(cái)務(wù)人員通常需要了解市場(chǎng)變化的人給予一些指點(diǎn)。確保配額設(shè)定團(tuán)隊(duì)（包括財(cái)務(wù)人員）能夠在順應(yīng)企業(yè)增長(zhǎng)期望的同時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)遇的方向。

　　4.別被陳規(guī)所左右

　　有一種設(shè)定配額的方法最常見(jiàn)，叫做“我們一直都是這么做的”。這種方法廣為人知且存在缺陷，但卻一直頗有市場(chǎng)，就像家里那位上了年紀(jì)的瘋親戚，年年家庭聚會(huì)偏偏總要來(lái)露個(gè)臉。他也許并不完美，也許沒(méi)有人知道他想什么，幸運(yùn)的是我們每年只用見(jiàn)他一面，這總比搬家換地址強(qiáng)多了。

　　5.聽(tīng)取基層的意見(jiàn)

　　設(shè)定配額的一個(gè)最容易的方法，就是將公司整體的龐大數(shù)字分解，根據(jù)代 理區(qū)域的規(guī)�；蛟阡N售總量中所占的比例，按百分比分配給組織。盡管這么做比較容易，但這種從組織上層向一線員工單向傳達(dá)的做法往往會(huì)在企業(yè)中造成疏離感，導(dǎo)致一線員工不愿意承擔(dān)這樣的配額。將底層反映上來(lái)的意見(jiàn)與上層傳達(dá)的期望結(jié)合，就能兼顧基層部門(mén)關(guān)于客戶的詳盡信息，結(jié)合各級(jí)市場(chǎng)的概況和對(duì)總體市場(chǎng)增長(zhǎng)的宏觀預(yù)測(cè)或趨勢(shì)以設(shè)定配額。

　　英國(guó)最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Everything Everywhere的銷售總監(jiān)安迪·薩默菲爾德（Andy Summerfield）采用了這種雙向結(jié)合的流程�！拔覀冞x擇了從預(yù)算層面設(shè)定目標(biāo)的流程，”他說(shuō)，“因此，當(dāng)我們?cè)?月份制定次年計(jì)劃時(shí)，就從基層開(kāi)始制定預(yù)算，我們會(huì)弄清現(xiàn)有的預(yù)算基數(shù)會(huì)有何變化，可以容忍這一基數(shù)被攤薄到什么程度，以及我們需要多少收益來(lái)達(dá)成這一預(yù)算。然后根據(jù)這份預(yù)算方案，我們就能制定主要的績(jī)效指標(biāo)，然后直接轉(zhuǎn)化為銷售目標(biāo)。然后我們就照常給銷售部門(mén)加碼，同時(shí)在整個(gè)模型中留出緩沖余地。這套流程在我們公司運(yùn)作得非常流暢。如果我們所有的銷售人員都完成了相關(guān)的配額，我們就知道預(yù)算目標(biāo)能夠很輕松地完成�！�

　　6.不可照搬歷史數(shù)據(jù)

　　大多數(shù)組織在制定銷售配額時(shí)都會(huì)以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)。過(guò)去的銷售績(jī)效可能會(huì)是這類配額的主導(dǎo)因素，組織會(huì)快速瀏覽近幾年的銷售績(jī)效，并在此基礎(chǔ)上應(yīng)用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的增長(zhǎng)率，從而得出新一年的銷售配額。這種簡(jiǎn)單照搬歷史數(shù)據(jù)的方法只不過(guò)是把銷售代表上一年的出色績(jī)效按一定比例增加后作為對(duì)他的期望，這會(huì)讓大多數(shù)高績(jī)效人員的銷售配額變成對(duì)他的懲罰。

　　7.平衡市場(chǎng)機(jī)會(huì)與銷售能力

　　市場(chǎng)機(jī)會(huì)才應(yīng)該是銷售配額的主導(dǎo)因素。更具體一點(diǎn)說(shuō)，將某個(gè)代 理區(qū)域與其他類似區(qū)域比較之后挖掘出的市場(chǎng)機(jī)會(huì)能讓你很好地看清，應(yīng)該從總的銷售目標(biāo)中給這個(gè)代 理區(qū)域留出多大比例。

　　代 理區(qū)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)指標(biāo)可以是具備營(yíng)收潛力的客戶群的特征。比如說(shuō)，做條形碼掃描的公司認(rèn)為，一家食品雜貨零售店的占地面積和一家醫(yī)院的床位數(shù)都是能夠預(yù)測(cè)其掃描解決方案的年度銷售量的衡量標(biāo)注。將某個(gè)公式套用在一個(gè)市場(chǎng)或代 理區(qū)域內(nèi)的所有客戶和潛在客戶后，該公司對(duì)所有市場(chǎng)或代 理區(qū)域的銷售潛力有了一個(gè)印象。但是這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)指標(biāo)僅僅只是答案的一半。另外一半取決于銷售團(tuán)隊(duì)完成特定業(yè)務(wù)量的實(shí)際能力。這一銷售能力涉及每個(gè)銷售代表一年中工作的小時(shí)數(shù)，除處 理其他運(yùn)營(yíng)和管理活動(dòng)外實(shí)際用于銷售的時(shí)間所占的比例，管理客戶或與客戶簽約所消耗的銷售時(shí)間能換來(lái)的實(shí)際生產(chǎn)力，以及簽約率。

　　8.根據(jù)客戶的類型選擇方法

　　在設(shè)定配額時(shí)，沒(méi)有什么通用的方法。盡管更注重以分析為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)化配額可能適合交易型銷售流程和規(guī)模較小的客戶，自下而上式挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)的方法可能最適合中等規(guī)模的客戶。而針對(duì)靠近客戶金字塔頂端的全國(guó)性銷售對(duì)象制定的配額，會(huì)更精確地應(yīng)用客戶計(jì)劃中的信息和戰(zhàn)略�？蛻粲�(jì)劃可為銷售配額提 供參考，還可供銷售主管作為規(guī)劃和指導(dǎo)其客戶經(jīng)理的工具。你應(yīng)當(dāng)針對(duì)具體細(xì)分市場(chǎng)的類型選擇合適的方法。

　　9.采用可以擴(kuò)展的方法

　　我們合作過(guò)的一家通訊公司重新設(shè)計(jì)并試行了新的配額流程，同時(shí)采納來(lái)自高層和一線兩方面的意見(jiàn)，兼顧市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并為整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行該流程制定出精確的步驟。在試運(yùn)行階段一切都順利，但全面推廣之后公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程太復(fù)雜、太瑣碎、太難用。在受控環(huán)境中完美運(yùn)作的流程一旦擴(kuò)展到整個(gè)組織范圍內(nèi)就分崩離析了。此外，與未擴(kuò)大之前的流程相比，實(shí)際運(yùn)作起來(lái)還要額外加派人手來(lái)人工管理步驟的執(zhí)行和例外情況。

　　10.別把“超額配置”發(fā)揮過(guò)頭

　　“超額配置”是指在接受了整個(gè)銷售目標(biāo)后，將其略微加量分配給下級(jí)管理層。每個(gè)一線銷售單位獨(dú)有的不重疊的配額總和與公司原有的總銷售目標(biāo)進(jìn)行比較，即可作為簡(jiǎn)單判斷銷售配額的“超額配置”程度的指標(biāo)。比如說(shuō)，公司的總體目標(biāo)為10億美元，但所有一線單位的配額總和為10.5億美元，則銷售目標(biāo)的超額配置率為5%。大多數(shù)組織從總體到一線的超額配置率約為3%至5%。額外增加的這些配額會(huì)發(fā)揮保險(xiǎn)的作用。如果管理者手下有某個(gè)銷售崗位空缺了一段時(shí)間，又沒(méi)人能有效地負(fù)責(zé)相應(yīng)代 理區(qū)域的工作，超額配置的份額就能在某種程度上彌補(bǔ)這部分損失。如果某個(gè)銷售代表實(shí)際銷售量大幅落后于其配額，超額配置也能彌補(bǔ)其績(jī)效上的部分缺口。

　　如果保持在一定的限度內(nèi)，超額配置能夠確保組織圓滿完成配額。但是，如果在太多地方過(guò)度使用超額配置這一工具，一線員工的正常工作狀態(tài)就會(huì)被扭曲。