森馬服飾300億財(cái)富秘密 邱光和如何創(chuàng)業(yè)

15年前，邱光和結(jié)束了電器公司，想學(xué)習(xí)佐丹奴做一家服裝企業(yè)�，F(xiàn)在，邱光和的森馬服飾市值360億，相當(dāng)于5個(gè)佐丹奴。那么，邱氏家族是如何從寂寂無名到創(chuàng)業(yè)成功，如今坐擁300億財(cái)富呢？
　　
　　邱光和想做到90歲退休
　　
　　在15年的發(fā)展中，森馬經(jīng)歷了三大階段的跨越，直到2009年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了由質(zhì)到量的轉(zhuǎn)變。
　　
　　父親邱光和說，他打算干到90歲。兒子邱堅(jiān)強(qiáng)嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了�！�
　　
　　邱光和是一個(gè)工作狂。15年前，邱光和把邱堅(jiān)強(qiáng)從銀行里叫出來，扔掉了房地產(chǎn)公司，拉了三個(gè)人，想做一家新的企業(yè)。他們打算學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)佐丹奴。
　　
　　和森馬同一戰(zhàn)壕的，是“不走尋常路”的美邦服飾。它的市值是332億。美邦總裁周成建從裁縫起家，心思細(xì)膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場，且善于利益分享。
　　
　　現(xiàn)在，周成建已轉(zhuǎn)身做投資，邱光和還是每天早上八點(diǎn)半上班，邱堅(jiān)強(qiáng)還和員工一起住宿舍。
　　
　　不做森馬也許會(huì)成蘇寧
　　
　　兩家公司的靈魂深處，有著極大的不同。
　　
　　很多人認(rèn)為，森馬的輕資產(chǎn)模式，是學(xué)美特斯邦威。這是一個(gè)很大的誤會(huì)。愛國者音箱，是森馬的第一個(gè)“啟蒙者”。
　　
　　邱光和1951年出生于溫州市甌�？h。邱家當(dāng)時(shí)是整個(gè)村子里最窮的一家，邱光和14歲便輟學(xué)下田干活，16歲入伍當(dāng)了兵，20歲退伍后，當(dāng)了人民公社半脫產(chǎn)干部。
　　
　　一個(gè)月40元的工資不能改善貧寒的家境，31歲的邱光和創(chuàng)辦了他人生第一家公司，甌海家用電器公司。邱光和先是成為愛國者的華東區(qū)總經(jīng)銷商，后來還成了愛國者的代工商。
　　
　　“愛國者落地音響的模具都是我開發(fā)的，模具開發(fā)后，找廣東江門的一家計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)公司給我們代工。”當(dāng)時(shí)，邱光和投資了50萬，到香港把愛國者落地音箱的模具“開”到內(nèi)地，委托生產(chǎn)，自己又在華東銷售�！暗谝�，是委托生產(chǎn)，第二，我拿過來也是批發(fā)給經(jīng)銷商，這跟我們現(xiàn)在生產(chǎn)在外，銷售在外，是不是有關(guān)系？”
　　
　　“這就跟森馬現(xiàn)在的銷售模式、渠道模式有關(guān)，而且我在跟這87家老板不怎么緊密的合作中，有這么一個(gè)基礎(chǔ)在那里，我1997年為什么會(huì)發(fā)展那么快，也是這些老板跟著我，他們說我轉(zhuǎn)行，都跟我轉(zhuǎn)。”
　　
　　1996年森馬成立時(shí)，正是中國服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場調(diào)研，中國大概有將近2000種休閑服品牌，其中大部分也是采取虛擬經(jīng)營，以品牌為導(dǎo)向。森馬不過是2000大軍中的一支。
　　
　　森馬到底要做一家什么公司
　　
　　1996年，邱光和的兒子邱堅(jiān)強(qiáng)剛從部隊(duì)退伍回家，在建行做事。邱光和同他說要辦這樣一個(gè)企業(yè)，不喜歡坐辦公室的邱堅(jiān)強(qiáng)立馬辭職，與父親一起創(chuàng)業(yè)。
　　
　　森馬的第一個(gè)“五年計(jì)劃”，邱堅(jiān)強(qiáng)參與的不多，他一直在廣東，負(fù)責(zé)森馬的生產(chǎn)與設(shè)計(jì)，“森馬的生產(chǎn)在廣東，整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)也在廣東，我很少回溫州，大概一兩個(gè)月回去一趟�！�
　　
　　2000年，森馬的規(guī)模已經(jīng)有10個(gè)多億，從開始做一門生意，到了企業(yè)初具規(guī)模的時(shí)候，邱式父子開始發(fā)覺，面臨的問題不一樣了。
　　
　　邱堅(jiān)強(qiáng)說：“企業(yè)到底做多大？我父親是比較堅(jiān)定的，他一個(gè)要在服裝行業(yè)，第二，遷到上海，做大做強(qiáng)�！钡�直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個(gè)角落。
　　
　　想做中國的H&M
　　
　　麥肯錫潑冷水
　　
　　“應(yīng)該是2009年我們跟麥肯錫戰(zhàn)略合作之后，就比較清晰了�！边@是一個(gè)比較完整的渠道面、產(chǎn)品面、品牌面，包括未來的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的初步規(guī)劃。邱堅(jiān)強(qiáng)說，當(dāng)時(shí)森馬定在2014年，達(dá)到350億的銷售規(guī)模。
　　
　　“麥肯錫國內(nèi)外的極大資源，以及它同許多優(yōu)秀的服裝企業(yè)的合作經(jīng)歷，的確啟發(fā)甚大。確實(shí)，森馬所走的路，之前許多人也走過�！鼻駡�(jiān)強(qiáng)當(dāng)時(shí)還想把森馬打造成中國的H&M，結(jié)果被麥肯錫潑了冷水�！八麄兎穸�了我的想法，我不是很爽，到現(xiàn)在我碰到他們，也老是開玩笑說這事兒�！�
　　
　　邱堅(jiān)強(qiáng)說，一省獨(dú)大，它壓力也很大，好則好已，不好，整個(gè)省都完了，這其中就需要3-4個(gè)代理商，形成良性的競爭，這些人在相應(yīng)有序的環(huán)境下，把蛋糕做大，去調(diào)配資源讓自己做得更好。
　　
　　他認(rèn)為：“在中國，還有95%的市場份額可以做，眼界放寬一點(diǎn)。不要受制于別人的做法、想法，沒有自己的想法，你會(huì)迷失掉�！�