小綿羊董事長家紡商超致勝之道

　　擁有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，是沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、好又多、樂購、華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商、家得利、蘇果、時(shí)代超市等全國連鎖超市的最大供應(yīng)商之一。

　　獲得諸多權(quán)威認(rèn)證與榮譽(yù)：“上海市著名商標(biāo)”、“國家免檢產(chǎn)品”、“上海名牌產(chǎn)品”、“純羊毛標(biāo)志”使用特許權(quán)等，通過ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，正在進(jìn)行ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。作為中國商超家紡的領(lǐng)軍品牌，“小綿羊”的致勝之道何在呢？

　　走進(jìn)小綿羊位于上海的公司總部，看到研發(fā)、銷售、物流、服務(wù)等部門繁忙有序的工作場景，看到新建設(shè)的千人員工宿舍與二期新廠房，看到清潔整齊的生產(chǎn)車間，嚴(yán)格多層次的檢驗(yàn)系統(tǒng)，龐大有序的物流倉庫，我們對國內(nèi)最大的超市床品供應(yīng)商——小綿羊家紡的發(fā)展之路充滿了興趣，黃榮平董事長欣然接受了我們的采訪。

　　記者：小綿羊在國內(nèi)超市銷售市場為何能成為超市的領(lǐng)頭羊，您是如何把握公司發(fā)展的關(guān)鍵脈搏的？
　　黃榮平先生：我們從1995年開始為上海市百一店供貨，直至與市百二店、市百三店直至市百十二店建立供貨關(guān)系，習(xí)慣了這種供貨模式，1997年，當(dāng)?shù)顷懼袊�的大賣場——易初蓮花在上海開業(yè)后，我被震撼了，從未見過一個(gè)排面可以陳列一二百條同樣的被子，從未看到收銀臺前排著如此的長隊(duì)。回來后我查詢了國外資料，知道這種銷售已經(jīng)是國外的一種主流銷售模式，判定中國未來也必將會興盛，于是我們將目標(biāo)鎖定了超市這種銷售模式。1997年11月我們?nèi)腭v家樂福曲陽店，開始了在超市家紡領(lǐng)域的快速發(fā)展之旅。
　　當(dāng)然，我們的發(fā)展過程也不是一帆風(fēng)順的，我們面臨過一個(gè)轉(zhuǎn)折。隨著國外大型超市在中國的發(fā)展，他們突破了華東的發(fā)展區(qū)域，開始北上南下，進(jìn)入北京、沈陽、成都等城市，在中國全面開花。我們當(dāng)時(shí)面臨著抉擇：是只在自己伸手可及的范圍內(nèi)，守財(cái)做地方供貨商，還是加大投入，做全國供貨商？我們選擇了后者，與他們一起跨出去了，在當(dāng)?shù)爻闪⑥k事處，就近服務(wù)。這著棋，我們下贏了，因?yàn)槲覀兛辞辶藝鴥?nèi)商業(yè)市場發(fā)展的大勢所趨。機(jī)遇與挑戰(zhàn)往往是并存的。
　　現(xiàn)在我們把全國市場劃分為華東、華北、華中、華南、西南五大區(qū)和北京、上海兩大直轄市的辦事機(jī)構(gòu)，統(tǒng)管于公司的營銷部門，公司已經(jīng)采用ERP系統(tǒng)，在管理上做到既能放得開，又能收的攏。
　　小綿羊之所以能成長為全國最大的超市家紡供貨商，既得益于產(chǎn)品質(zhì)量，也得益于我們建立了完善的服務(wù)體系和順暢的物流系統(tǒng)。通過與國外大型超市的磨合與不斷的學(xué)習(xí)，摸索出中國的商超家紡生產(chǎn)經(jīng)營模式，鍛造出高效的反應(yīng)能力與精細(xì)化管理運(yùn)營機(jī)制。

　　記者：隨著大型超市的不斷擴(kuò)張，你認(rèn)為現(xiàn)在超市家紡供應(yīng)商應(yīng)如何規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，你們是如何做的呢?
　　黃榮平先生：市場是不斷發(fā)展變化的，我們要時(shí)刻梳理分析我們生存發(fā)展的市場。中國的大型超市從無到有，在2002年前，所有工廠想進(jìn)入超市都相當(dāng)艱難，但是費(fèi)用和利潤都很可觀。2002年，作為行業(yè)發(fā)展分水嶺，大型超市遍地開花，超市之間的競爭越來越激烈，超市之間優(yōu)勝劣汰在所難免，費(fèi)用與帳期也越來越苛刻。企業(yè)進(jìn)入超市往往如進(jìn)股市一樣，可能有資金資源被套的風(fēng)險(xiǎn)。我們始終保持風(fēng)險(xiǎn)意識，今年我們的銷售終端有所縮減，現(xiàn)在大銷售終端近700家，小的銷售網(wǎng)店點(diǎn)達(dá)3000家；與誠信度低的合作對象果斷中止合作、與優(yōu)質(zhì)合作伙伴加強(qiáng)合作，我們在網(wǎng)點(diǎn)減少的情況下，銷售額反而獲得高增長，2006年的總銷售額達(dá)5.1億元。

　　記者：作為超市供應(yīng)商的領(lǐng)軍品牌，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)跨越了一個(gè)新的層次，您的下一步發(fā)展戰(zhàn)略是什么呢？
　　黃榮平先生：我們要分析銷售額和企業(yè)品牌的關(guān)聯(lián)度，未來超市的話語權(quán)在哪里？在于品牌，還在于價(jià)格。目前，超市家紡的話語權(quán)多在價(jià)格的砝碼上，而超市不同于百貨商場，超市對品牌的依賴度更小，但是也有，我們研究歐美大型超市的發(fā)展軌跡，超市越來越強(qiáng)化自有品牌的推出，有的甚至達(dá)到50%，供貨商如果不加強(qiáng)自身品牌建設(shè)，就有可能成為超市自有品牌的OEM下屬工廠。
　　未來五年中國超市在整合發(fā)展中有一定的風(fēng)險(xiǎn)與震蕩，針對目前的市場現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢及我們自身的行業(yè)定位和發(fā)展進(jìn)程，我們采取的戰(zhàn)略是“立足于家紡產(chǎn)業(yè)，加快品牌建設(shè)，開拓多元銷售渠道，加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，進(jìn)一步提升品牌形象”。
　　我們在家紡產(chǎn)業(yè)鏈向坯布、印染延伸發(fā)展；在品牌建設(shè)方面加強(qiáng)研發(fā)設(shè)計(jì)；在歐洲、美國成立了研發(fā)分部。新年伊始，我們在美國第五大道開設(shè)250平方米的SSHEEP展示店全新亮相，完全以自主品牌、自主經(jīng)營走入美國市場。國內(nèi)我們今年將重點(diǎn)開辟專賣加盟渠道，還通過IEKA式的產(chǎn)品目錄ＤＭ和網(wǎng)絡(luò)直銷等方式進(jìn)一步拓寬銷售渠道。在基礎(chǔ)建設(shè)方面，公司的二期基礎(chǔ)建設(shè)今年初將全面完成，現(xiàn)在上海、江蘇兩個(gè)生產(chǎn)基地總建筑面積達(dá)20萬平米，員工近1800人，新引進(jìn)多種先進(jìn)設(shè)備，并進(jìn)一步強(qiáng)化各種質(zhì)量體系認(rèn)證。
　　我們是將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作一種百年事業(yè)來做，格外注重企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力與平衡發(fā)展。 

　　記者：小綿羊進(jìn)軍專賣加盟渠道目的何在，專賣加盟的策略與路線有什么特點(diǎn)呢？
　　黃榮平先生：推出專賣加盟渠道，一是拓寬現(xiàn)有銷售渠道，避免對單一渠道的過度依賴。二是推動品牌文化發(fā)展與品牌形象提升，專賣店可以更好地體現(xiàn)品牌的文化，展示產(chǎn)品的魅力。同時(shí)以專賣店的要求、品質(zhì)進(jìn)一步提升商超家紡的水準(zhǔn)。
　　專賣品牌名稱還是沿用小綿羊品牌，標(biāo)志則起用新的皇冠標(biāo)志，彰顯品質(zhì)。既有別于超市產(chǎn)品，又維系著小綿羊11年來的發(fā)展速度、數(shù)量龐大的客戶資源廣度、布點(diǎn)全國的品牌熟悉度，現(xiàn)在通過專賣店加盟，通過情感遷移，進(jìn)一步提升品牌的高度。我們的起點(diǎn)是比較高的，原有的品牌累積資源不會流失。
　　隨著市場的發(fā)展，消費(fèi)者的消費(fèi)心理也會越來越理性，專賣店的產(chǎn)品品質(zhì)定位為精品品質(zhì)，消費(fèi)定位為理性消費(fèi)。高性價(jià)比將會贏得大多數(shù)的消費(fèi)人群。我們不僅注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)與系列化、配套化及陳列展示的水準(zhǔn)，更加注重體現(xiàn)中國的國情、人情、與消費(fèi)行情。
　　我們的加盟步伐強(qiáng)調(diào)循序漸進(jìn)，追求穩(wěn)健、長遠(yuǎn)的發(fā)展。不僅是追求專賣店短期數(shù)量的擴(kuò)張，而是想做出更加符合最廣泛的中等人群長期的消費(fèi)品牌，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷策略更加注重專賣店的長期經(jīng)營與實(shí)效操作，使品牌、企業(yè)與加盟商都能獲得穩(wěn)步發(fā)展。

信息來源：《家紡時(shí)代》