松下幸之助的經(jīng)營秘學(xué)

　　松下幸之助沒登上“史上最富有人士”名單，但由一個(gè)24歲的青年創(chuàng)立、從區(qū)區(qū)200日元開始的松下電器，是松下幸之助留在世上的一座雄偉豐碑。
　　日本跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人松下幸之助
　　人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，惟有順其自然，不憑自己的好惡用人，容忍與自己個(gè)性不合的人，并盡量發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，才能造就人才。而經(jīng)營的第一理想應(yīng)該是貢獻(xiàn)社會(huì)。以社會(huì)大眾為企業(yè)發(fā)展考慮的前提，才是最基本的經(jīng)營秘訣。
　　松下幸之助沒登上“史上最富有人士”名單，但由一個(gè)24歲的青年創(chuàng)立、從區(qū)區(qū)200日元開始的松下電器，是松下幸之助留在世上的一座雄偉豐碑。
　　艱苦創(chuàng)業(yè)
　　松下幸之助（1894——1989）生于日本的一個(gè)農(nóng)戶家庭。6歲時(shí)父親投身米市失敗，祖?zhèn)鞯耐恋睾头孔佣假r進(jìn)去了，很快新開的木屐店也倒閉了；小學(xué)二年級(jí)時(shí)，父親一個(gè)人去了大阪打工。1904年，10歲的松下幸之助到大阪一家火盆店做學(xué)徒，隨后轉(zhuǎn)到自行車店做學(xué)徒；6年后進(jìn)入大阪電燈公司做見習(xí)工，最初的工作是給室內(nèi)布線工程負(fù)責(zé)人做助手，一天要去五六個(gè)地方干活，3個(gè)月后松下幸之助被破例提拔為工程負(fù)責(zé)人。
　　1918年春，松下幸之助晉升到了電燈公司的檢查員，這是所有工程人員出人頭地的目標(biāo)，但他已不滿足這種輕松、有權(quán)威的工作。松下幸之助把自己之前一直在研究的新型燈泡插座拿給公司主管看，但被否決了。不服氣的他很快辭職，在大阪創(chuàng)立了“松下電氣器具制作所”，準(zhǔn)備自己生產(chǎn)燈泡插座。在自行車店和電燈公司近14年的工作經(jīng)歷，使松下幸之助積累下了足夠豐富、有助創(chuàng)業(yè)的職場經(jīng)驗(yàn)，卻并沒有積累下來什么錢財(cái)，全部的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金是東挪西借來的幾百日元，廠房就設(shè)在自己所住的平房里。人員只有松下幸之助，他以前的一位同事，以及內(nèi)弟井植歲男（1902－1969，1947年從松下離開后創(chuàng)立了三洋電機(jī)）。
　　好不容易生產(chǎn)出了少量產(chǎn)品，到電器店推銷卻一再碰壁，公司陷入困境，只剩下松下幸之助和井植歲男。松下幸之助不得不把自己和妻子的和服都送進(jìn)了當(dāng)鋪。幸好，年底時(shí)接到一個(gè)定單，獲得80元的毛利，這是公司第一次獲利。
　　成功的偶然表象背后都有其必然。讓松下幸之助事業(yè)起飛的產(chǎn)品——1923年推出的彈頭型自行車車燈，正是他創(chuàng)業(yè)前在自行車店和電燈公司兩段工作經(jīng)歷相結(jié)合的產(chǎn)物。當(dāng)時(shí)人們使用的自行車車燈主要是蠟燭或煤油燈，電池車燈的電池使用時(shí)間只有兩三個(gè)小時(shí)。松下生產(chǎn)了電池壽命可達(dá)30-50小時(shí)的燈具。
　　大量產(chǎn)品制造后，自行車商店拒絕進(jìn)貨。情不得已，松下幸之助決定背水一戰(zhàn)：“為了讓別人知道我們產(chǎn)品的價(jià)值，就到小賣鋪去免費(fèi)發(fā)放！”給大阪的幾個(gè)小賣鋪每家安裝兩三個(gè)車燈，并當(dāng)場亮起其中一個(gè)，對(duì)店主說：“我們的車燈可使用30個(gè)小時(shí)以上。如果產(chǎn)品受到好評(píng)，請(qǐng)幫我們銷售，賣得放心，再付給我們貨款�！睅讉�(gè)月后，產(chǎn)品得到市場高度認(rèn)可，每月定貨數(shù)量達(dá)到四五千個(gè)。
　　1929年，當(dāng)企業(yè)再次遭遇產(chǎn)品積壓危機(jī)時(shí)，松下幸之助決定“工人一個(gè)也不裁，但即日起生產(chǎn)減半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工資。相應(yīng)地，全體員工取消休假，大家一起努力銷售庫存商品�！苯Y(jié)果，兩個(gè)月就銷售掉了全部庫存，恢復(fù)正常生產(chǎn)。
　　向歐美學(xué)習(xí)
　　1930年，當(dāng)家產(chǎn)品自行車車燈的月銷量達(dá)20萬個(gè)，電池100萬個(gè)。次年，松下收音機(jī)被推出。隨產(chǎn)品線的擴(kuò)展，1933年，松下實(shí)行了事業(yè)部制，就是按產(chǎn)品成立一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的事業(yè)部門，這在日本以至整個(gè)世界都是比較領(lǐng)先的。
　　由于二戰(zhàn)期間參與為日本軍方造船和飛機(jī)，松下電器被認(rèn)定為財(cái)閥企業(yè)受到盟軍管制，資產(chǎn)、資金都被凍結(jié)。松下幸之助被列為需要被解除職務(wù)的名單。公司1.5萬名工人向政府和盟軍司令部發(fā)起請(qǐng)?jiān)福�要求保留松下幸之助的職�?wù)。盟軍司令部中有一些人對(duì)松下幸之助的經(jīng)營理念和方法也頗為認(rèn)同。最后，松下電器公司里所有高級(jí)職員的解職處分都被撤消了。
　　1950年松下公司召開了“緊急經(jīng)營方針發(fā)表會(huì)”，松下幸之助發(fā)表了“經(jīng)營重建聲明”。為確定公司經(jīng)營的新方向，1951年，松下幸之助第一次出訪美國。原本1個(gè)月的出訪計(jì)劃最后變成了3個(gè)月。美國的繁榮和富裕深深刺激了松下幸之助，即使沒有洗心，也是革了面。本來松下幸之助是板寸發(fā)型，到了美國發(fā)現(xiàn)人家都是長頭發(fā)后覺得自己的板寸很土，就開始梳上了小分頭。松下幸之助衡量日本和美國差距的標(biāo)準(zhǔn)是，通用電氣的工人兩天工資可以買一臺(tái)自己公司生產(chǎn)的收音機(jī)，松下電器工人則要1個(gè)半月工資才能買一臺(tái)自己公司生產(chǎn)的收音機(jī)。松下幸之助決心“一定要像美國一樣”，回國后就召集公司員工說：“讓我們?cè)谌毡疽矂?chuàng)造出那樣的輝煌吧！”
　　1952年，經(jīng)過一年多的艱苦談判后，松下電器與荷蘭飛利普公司達(dá)成了技術(shù)合作協(xié)議。松下電器開始踏上了戰(zhàn)后重建的征程。
　　制造人才
　　松下幸之助注重技術(shù)的引進(jìn)、消化和自主研發(fā)，但技術(shù)本身不是他經(jīng)營的目的，他最看重的是人。“松下電器公司是制造什么的？松下電器是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”、“人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，惟有順其自然，不憑自己的好惡用人，容忍與自己個(gè)性不合的人，并盡量發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，才能造就人才。提拔年青人時(shí)，不可只提升他的職位，還應(yīng)該給予支持，幫他建立威信”、“企業(yè)即人，成也在人，敗也在人”。
　　1960年，松下幸之助在經(jīng)營方針發(fā)表會(huì)上宣布，“5年以后松下電器將采用五天工作制，同時(shí)薪水也不能比其他同行少，這將成為公司的基本經(jīng)營方針。”1965年松下電器開始推行五天工作制。
　　1967年，松下幸之助提出，“今后5年，松下電器要在保持穩(wěn)定的情況下，在經(jīng)營和工資上超過歐洲，趕上美國�！�4年后，松下電器的工資水平趕上了歐洲工資最高的德國，5年后成功超過了歐洲，縮短了和美國的差距。
　　松下幸之助為什么如此重視員工工資水平，以至把提高員工工資作為其企業(yè)經(jīng)營的基本方針之一？這是他的社會(huì)責(zé)任感所在，也是他對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)在關(guān)系的認(rèn)識(shí)所致�！肮べY提高了，產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)隨之提高，日本的社會(huì)生活水平也就會(huì)相應(yīng)提高——像公司這樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)體正是為這一目的而存在和活動(dòng)的�！币虼耍�松下幸之助被比做日本的亨利?福特，福特認(rèn)為要讓員工能夠買得其公司生產(chǎn)的汽車，公司才能大發(fā)展，從而實(shí)行了著名的日薪5美元制度。
　　為什么工資提高了，產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)隨之提高？這有供給和需求兩個(gè)方面的因果聯(lián)系。供給方面可謂是效率工資理論，工資高了員工的健康水平、素質(zhì)和責(zé)任心都會(huì)提高，生產(chǎn)效率會(huì)提高，從而可帶來更高的產(chǎn)品質(zhì)量。需求方面，則是收入水平高了之后，人們選擇更高質(zhì)量的產(chǎn)品，高質(zhì)量產(chǎn)品需求更大，低質(zhì)量產(chǎn)品則會(huì)失去市場。
　　女婿改姓接班
　　1961年，松下幸之助辭去了社長（總裁），擔(dān)任會(huì)長（董事長）到1973年，此后擔(dān)任董事會(huì)顧問。
　　松下幸之助只有一個(gè)女兒，其接班人松下正治（本姓平田）是女婿，收為養(yǎng)子后改姓松下。找個(gè)有能力的女婿收為養(yǎng)子改姓接班，是傳統(tǒng)日本家族企業(yè)中常見的一種做法，有時(shí)即使有親生兒子，也會(huì)這么做。兒子是天定的，可能能力不足、興趣不足，或者年齡不夠等等因素而不適合直接接班，女婿則可以廣泛地“擇優(yōu)錄用”，有時(shí)就是其經(jīng)營中的重要助手。三井集團(tuán)的歷史傳承中，“三井的女兒”就起著重要的作用。豐田佐吉也是將其紡織帝國交給了女婿-養(yǎng)子豐田利三郎，而沒有交給自己的親生兒子豐田喜一郎。
　　松下正治生于1912年，1940年進(jìn)入松下電器工作，1961年接任社長。雖然淹沒在松下幸之助的光芒之下，但是松下正治在職期間致力于海外網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，打下了公司國際化的基礎(chǔ)。1977年，松下幸之助放棄家族傳承思想，沒有選擇此前一直作為第三代接班人培養(yǎng)的松下正幸（1946年出生，松下正治的長子），而是選擇了山下俊彥出任松下第三任社長。1986年，山下俊延轉(zhuǎn)任會(huì)長，谷井昭雄出任社長，松下電器的會(huì)長和社長兩個(gè)最高職務(wù)都開始由外姓和經(jīng)理人擔(dān)任。
　　在1996年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜上，松下電器高居第19名，比通用電氣還高1名。但在2013年榜上，松下電器排第83名（2012年、2011年、2010年分列第66名、50名、第65名），比通用電氣落后了59名。這與近年松下電器業(yè)績不佳有關(guān)，2012財(cái)年公司營收879億美元，虧損90億美元。
　　自來水哲學(xué)
　　正規(guī)學(xué)歷只有小學(xué)的松下幸之助一生注重內(nèi)省、感悟，著述頗豐，成為日本“經(jīng)營之神”，也有向松下國際財(cái)團(tuán)和國際科學(xué)技術(shù)財(cái)團(tuán)各捐贈(zèng)1000萬股松下電器公司股票，以及設(shè)立松下幸之助花之萬博紀(jì)念財(cái)團(tuán)等諸多慈善行為。但是松下幸之助留給世人最大的遺產(chǎn)還是作為公眾公司的松下電器公司。1950年松下家族持有松下電器的股份已經(jīng)下降到43.25％，1955年降為20.43％。1970年代進(jìn)一步降至5％以下，1994年降為3.5％，不再是第一大股東。松下家族持股的快速下降，與松下幸之助有實(shí)現(xiàn)松下電器公司股份社會(huì)化、作為公眾公司長久發(fā)展下去的企業(yè)經(jīng)營理念相關(guān)，也與日本遺產(chǎn)稅率很高有關(guān)。
　　松下幸之助去世時(shí)的個(gè)人財(cái)產(chǎn)約15億美元，算不上多么富有，但松下電器是其留在世上的一座雄偉豐碑。其中最值得稱道的，是松下幸之助1932年悟出、并一直堅(jiān)守的“自來水哲學(xué)”。自來水哲學(xué)用松下幸之助自己的話說，“企業(yè)的使命就是消除世界貧困。水管里面的水固然有其價(jià)值，然而喝路邊的自來水不用付費(fèi)也不會(huì)受到責(zé)備，因?yàn)樗�資源相對(duì)豐富。企業(yè)的責(zé)任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”他稱，“經(jīng)營的第一理想應(yīng)該是貢獻(xiàn)社會(huì)。以社會(huì)大眾為企業(yè)發(fā)展考慮的前提，才是最基本的經(jīng)營秘訣”、“大抵生產(chǎn)的目的，不外乎豐富人們?nèi)粘Ｉ�活的必需品，以充�?shí)生活的內(nèi)容。這也是我生平最大的愿望”。